МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

Институт Менеджмента

Кафедра антикризисного управления

Курсовая работа.

тема: стратегический и оперативный контроллинг на предприятии.

Студент: Прессманн Иван,

Научный руководитель: Бочаров С.А.

Введение.........................................................................................................3

1. Контроллинг: определение, концепция, система...............................................5

1.1. Сущность и содержание контроллинга.................................................5

1.2. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.......................9

2. Проблемы контроллинга и направления его развития.......................................12

2.1 Выявление проблемных мест контроллинга..........................................12

3. Проведение контроллинга в компании ООО «Медиен»......................................17

3.1. Организация контроллинга на предприятии.........................................17

3.2. Проведение стратегического и оперативного контроллинга...................18

Заключение....................................................................................................20

Список литературы...........................................................................................22

Приложения.....................................................................................................23

Введение.

На сегодняшний день экономика требует новых подходов. Последние годы можно охарактеризовать радикальными из-за наличия многих изменений в социально-экономической среде.

Одним из наиболее успешных среди них считается контроллинг. Он является неким объединением таких концепций, как управленческий учет и экономика предприятия, изменившихся из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий. Считается, что для формирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Но есть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениями финансово-экономического блока предприятий.

Сегодня в России в среде управленцев и предпринимателей слово «контроллинг» используется все чаще и чаще. Контроллинг начинают преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях, специалистов по контроллингу приглашают на работу.

Российские предприятия испытывают большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте по причине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту должность требованиям.

Сейчас на рынке есть бухгалтера, экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами. К сожалению, у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга, в частности.

Не лучше, как показывает практика, обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления.

Положение усугубляется созвучием слова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры - это те, кто контролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, об этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллинг по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать».

Этим обусловливается актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы рассмотреть контроллинг и его место в системе управления предприятием. Для достижения поставленной цели, необходимо решить ряд поставленных задач:

рассмотреть сущность и содержание контроллинга;

определить основные подходы к контроллингу;

исследовать контроллинг как функцию управления и функцию поддержки управления;

рассмотреть институционализацию контроллинга;

дать современное состояние контроллингу в России;

определить знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России;

Объект исследования - контроллинг в системе управления предприятием.

Предмет исследования - контроллинг в системе менеджмента на предприятиях Российской Федерации, проблемы в применении контроллинга и пути преодоления.

В работе я использовал источники литературы как отечественных, так и зарубежных авторов, а также исследовал российские периодические издания. В основном к работе были применены следующие источники: Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии», Дайле А. «Практика контроллинга» и статья А.Сафарова «Правильный» контроллинг: мнение практика».

1. Контроллинг: определение, концепция, система.

1.1. Сущность и содержание контроллинга.

Контроллинг это некая система управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы, затем, он начал применяться в Западной Европе, а после в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

Главная цель контроллинга - направлять процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей».

В организации контроллинг включает в себя:

управление рисками (страховой деятельностью предприятий);

обширную систему информационного снабжения;

систему оповещения путём управления системой ключевых индикаторов;

управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования.

Контроллинг также выполняет многие функции. Сюда можно причислить: постановку целей, сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценка и анализ, а также создание возможных вариантов управления, позволяющих в итоге урегулировать затраты и финансовые результаты. Руководству необходимо всегда быть в курсе о показателях фирмы, так чтобы иметь возможность удобно анализировать и принимать решения в условиях жесточайшей конкуренции и нестабильности законодательных решений правительства.

Необходимость действовать в условиях конкурентной среды обусловливает повышенные требования к профессиональным качествам специалистов, способности руководителей брать на себя ответственность за результаты и последствия принимаемых решений. Чрезвычайно актуальными становятся учет временного фактора и организация анализа материальных, товарных, финансовых потоков, поиск обоснованных решений в регулировании производственно-хозяйственных и финансовых ситуаций.

Внедрение в управленческую деятельность базируется на применении современных достижений в области информационных технологий, которые обеспечивают полноту, своевременность информационного отображения управляемых процессов, возможность их моделирования, анализа и прогнозирования.

Одним из основных факторов влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности человека является широкое использование новых информационных технологий. Среди наиболее важных и массовых сфер, в которых информационные технологии играют решающую роль, особое место занимает сфера управления. Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления (автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, организация их выполнения), повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью.

Основные положения контроллинга можно следующие:

Первенство рентабельности (на первом месте стоит эффективность работы предприятия в целом и его подразделений);

Рост объемов бизнеса компании оправдан в том случае, если сохраняется прежний уровень или рост эффективности;

Действия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые уровни рисков.

Важно отметить, что организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной. В централизованной организации служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, отвечающему за контроллинг и финансы.

Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Они также подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.

При децентрализованной организации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга делегируется другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности.

В системе контроллинга прежде всего заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективностьабудет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, также руководящий состав, результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые решает контроллинг: 1

оптимизация управления организационной структурой компании;

создание эффективной системы учета результатов и операций;

внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

совершенствование систем учета и управления компанией.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям: 2

области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (см. приложение 1);

периоду действия - стратегический или оперативный;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение управляющих и информационных потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: постановка целей; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Постановка целей. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Цели могут быть следующими:

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, подтверждением этому является увеличение объемов продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.) 3 .

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия тактических и стратегических решений.

Определение оптимальной себестоимости продукта.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

Снижение уровня издержек.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

улучшения взаимодействия между подразделениями;

своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия;

улучшения мотивации сотрудников;

снижения трудоемкости операций;

урегулировать использование производственных мощностей;

увеличение эффективности потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно отражать важнейшие показатели деятельности предприятия, а также сбыт, прибыль, программы инвестиций и финансирования, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек.

Возможная структура системы планов предприятия: 4

Целевые планы.

Общий план результата. Финансовый план (план по прибыли, издержкая, выручке, денежных потоков, инвестиций).

Оперативные планы.

Стратегические планы.

Плановые значения ключевых показателей.

4. Внедрение механизмов контроля. На данной стадии вводятся в механизмы для выявления соответствия фактических показателей с плановыми, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая позволяет:

предвидеть результаты деятельности;

планировать деятельность, тем самым повышая эффективность использования ресурсов предприятия;

заранее получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

эффективно использовать налоговое планирование и схемы минимизации налогообложения.

1.2. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг - метод, позволяющий осуществлять контроль за достижениями как опреративных, так и стратегических целей деятельности предприятия.

Задача стратегического контроллинга заключается в помощи предприятию эффективно использовать свои преимущества и создавать новые возможности. Служба стратегического контроллинга выступает в роли внутренних консультантов и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба поставляет нужную информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности, прибыли. Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Сущность каждого из них представлена приложении 3.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. В том числе, он координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй - на настоящий период.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия:

оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат; а стратегический на результат;

контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;

объекты планирования и контроля в стратегическом не совпадают, а в оперативном идентичны;

в области стратегическом контроллинга преобладает самоконтроль, а в оперативном - контроль со стороны отдела контроллинга.

Таблица 1. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация	Внутренняя и внешняя среда предприятия	Рентабельность предприятия и экономическая эффективность
Уровень управления	стратегический	Тактический и оперативный
	Обеспечение выживаемости; Проведение антикризисной политики; Поддержание потенциала успеха	обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	Участие в установлении качественных и количественных целей предприятия; Взятие ответственности за стратегическое планирование; Создание альтернативных стратегий; Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; Поиск слабых мест; Определение основных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; Сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных показателей с целью обнаружения причин, последствий и виновников; Анализ экономической эффективности: инвестиций, инноваций и т.д.	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); Поиск слабых мест для тактического управления; Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; Сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных результатов и затрат с целью обнаружения причин, последствий и виновников отклонений; Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; Создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Инструменты, которые используются при проведении стратегического или оперативного контроллинга, различны. Следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов.

При осуществлении стратегического планирования используются инструменты, дающие глубокую оценку различным сферам во внешней и внутренней среде, например:

Бенчмаркинг

SWOT-анализ

Анализ конкурентных сил Портера

Расчет полных издержек

Финансовое планирование

К инструментариям оперативного контроллинга относятся:

Отчеты о хозяйственной деятельности

Анализ предельных издержек

Анализ точки безубыточности

Анализ оптимального объема заказов

Более подробный список, используемых инструментов при проведении стратегического и оперативного контроллинга, представлен в приложении 3.

2. Проблемы контроллинга и направления его развития.

2.1. Выявление проблемных мест контроллинга.

Первая группа проблем связана с разработкой современной концепции контроллинга. Анализ десятков определений контроллинга, предлагаемых отечественными и зарубежными авторами, позволяет определить его как ориентированную на достижение поставленных целей инновационную систему, основанную на компьютерных технологиях.

Анализ практики свидетельствует о том, что внедрение контроллинга практически гарантирует успешную реализацию всех функций менеджмента. Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что контроллинг содействует оптимизации организационно-функциональной структуры компании.

Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить.

Контроллинг превращается в философию и образ мышления руководителей предприятий и организаций, ориентированных на стабильное, успешное развитие бизнеса на перспективу. Как раз этого на сегодняшний день все ещё не хватает российским специалистам. В России контроллинг пришел недавно и его все ещё недооценивают.

Вторая группа проблем связанна с исследованием контроллинга в качестве ключевого звена современного менеджмента. Анализ практики внедрения инновационных технологий свидетельствует, что одним из основных направлений развития системы управления предприятием может служить разработка и применение концепции контроллинга

Контроллинг может обеспечить выполнение управленческих функций всех вместе, каждой в отдельности и в их различных сочетаниях. При разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.) служба контроллинга координирует отдельные планы по времени и содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия. Контроллер рекомендует, как и когда планировать, а главное, оценивает возможности выполнения всего намеченного плановой программой. Он же контролирует и претворение ее в жизнь, вносит коррективы в планы в соответствии с изменениями рынка

Благодаря своей информационной базе контроллинг участвует в формировании цен на продукцию и определении выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении. Контроллинг оказался эффективным в разных отраслях экономики: в страховом и банковском деле, в торговых предприятиях, авиакомпаниях, в рекламном и издательском бизнесе 5 и т.д.

Контроллинг способен оказывать большую помощь менеджерам в решении проблем, возникающих перед ними. Многие из них обозначаются весьма нестандартно, своеобразно. Это относится в частности к проблеме оценки бизнеса. Все чаще отмечается необходимость «использовать оценку стоимости для принятия лучших решений» 6 .

В современных условиях самым прибыльным, а потому и особо привлекательным, становится вложение денежных капиталов для разработки высоких технологий и сервиса. Это определяет быструю окупаемость вложенных денежных ресурсов, уменьшает зависимость от обеспечения сырьем, открывает возможности захвата новых сегментов рынка предлагаемых товаров и услуг.

Участие контроллинговых программ в определении эффективности вложения денежных капиталов получает свое развитие.

Современные информационные технологии становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

В отдельных государствах наиболее интенсивно используются одни положительные стороны контроллинга, в других - иные, но во всех случаях его применения он получает положительные отзывы и хорошие результаты. Необходимо подчеркнуть, что и в странах Запада, в том числе Европейского Союза, до сих пор нет четкого и общепризнанного представления о содержании системы контроллинга.

В то же время применение практического инструментария контроллинга на разных предприятиях существенно различается. По-разному построена и организационная основа подобных служб. Имеющиеся на большинстве германских предприятий службы контроллинга в первую очередь занимаются учетом и анализом затрат, а также результатов финансовой и хозяйственной деятельности. Конкретные фактические данные для анализа предоставляются службе контроллинга бухгалтерией. Статистические материалы, данные плана и результаты сравнения фактических значений показателей с плановыми величинами контроллер получает от плановой и финансовой служб предприятия. На базе проведенных расчетов контроллер предлагает высшему руководству фирмы рекомендации по сокращению затрат, увеличению прибыльности, рентабельности производства и сбыту. На основе подобных рекомендаций осуществляется выбор наилучшего управленческого решения из числа имеющихся альтернатив.

Анализ третьей группы проблем позволил прийти к следующим основным выводам:

Использование контроллинга становится интернациональным явлением, принимающим все более широкие масштабы, доказавшим свою высокую эффективность в различных рыночных условиях. Анализируя результаты зарубежной практики, можно выявить инновации, которые следует использовать в отечественной практике с учетом ее реальных условий.

Исследование опыта использования контроллинга, накопленного за рубежом, в частности в США и в ФРГ, убеждает, что в России его возможности используются еще недостаточно. Возможность ускоренного внедрения и совершенствования практики контроллинга лежит в обобщении, тщательном изучении и внедрении опыта передовых отечественных предприятий, добившихся в этой области больших успехов. Именно в этой сфере лежит один из важных резервов существенного повышения эффективности и конкурентоспособности отечественного бизнеса.

Контроллинг становится все более важным фактором реализации огромных возможностей, которые открывает перед бизнесом общество знаний. К специалистам-контроллерам постепенно переходит сегодня роль главных организаторов и проводников радикальных преобразований бизнеса, генераторов инноваций, обеспечивающих его развитие и поддержание конкурентоспособности.

Вместе с тем, следует подчеркнуть, что и в промышленно развитых странах пока не сформирована четкая научно обоснованная концепция о содержании системы контроллинга и практика его использования.

Четвертая группа проблем непосредственно связана с определением основных направлений развития практического потенциала контроллинга. Применение инструментов контроллинга позволяет предприятиям добиваться высоких результатов, прежде всего в таких областях, как планирование, прогнозирование, инвестиционная привлекательность, инновационная деятельность, финансовые результаты.

Приведенные данные свидетельствуют, что и в зарубежных организациях, и в отечественных, промышленных, кредитных и иных внедрение систем контроллинга открывает возможность для решения совокупности бизнес-проблем, включая повышение уровня инвестиционной привлекательности почти до 40%, эффективности оборота документов - более чем до 27%, увеличения открытости компании - до 24%, финансовой устойчивости - до 20% и оптимизации системы планирования - максимально до 25%. Благодаря контроллингу удалось задействовать дополнительные резервы бизнеса, обеспечивая его прирост до 12–13,5%. Хотя средние показатели в 2–3 раза ниже максимально достигнутых, тем не менее, важно, что у 20 компаний по всем анализируемым показателям имеется позитивная динамика. Это подтверждает вывод, что использование потенциала контроллинга в самых различных отраслях и практически во всех случаях дает весомый положительный результат.

В рамках пятой группы проблем можно выделить проблему внедрения в практику промышленных компаний инструментов контроллинга, а также проблему повышения эффективности использования контроллинга промышленными предприятиями в РФ. Контроллинг обычно реализуется на предприятиях в рамках традиционных функций планирования и контроля на базе структурированной информации. Проблема конкретной организации заключается в вопросах, какое новое содержание придать этим функциям и какой должна быть информация, необходимая для подготовки и принятия управленческих решений.

Практика доказала, что для того чтобы потенциал контроллинга проявился в полной мере, нужна системная подготовка предприятия, всего его персонала к подобного рода работе.

Успех внедрения системы контроллинга обычно обусловлен не только привлечением высококвалифицированных специалистов в данной области, но и, прежде всего, подготовкой и переподготовкой значительной части персонала, что обеспечивает повышение профессиональной подготовки, а также способствует росту производительности труда, развитию новаторства и рационализаторства.

Наибольший эффект внедрения контроллинга приносит активное использование корпоративных информационных систем, в частности ERP, обеспечивающих для него информационную базу.

Шестая группа проблем связана с изучением финансовых аспектов контроллинга, роли бюджетирования в системе контроллинга. Новые подходы в менеджменте кардинально изменяют структуру управления организацией: от линейно-функциональной к процессно-ориентированной через выстраивание системы бизнес-процессов, определяющих прямую зависимость между входящими ресурсами, принятой технологией и требованиями клиентов.

Эффективность деятельности центров финансовой ответственности во многом зависит от правильности выбора и расчета установленных индикаторов. В традиционных бюджетах высокий удельный вес занимают косвенные расходы, прогнозный расчет которых достаточно сложен и не вполне корректен, поскольку основывается, как правило, на эмпирической корреляции.

Анализ практики использования контроллинга свидетельствует о возможности его энергичного воздействия на состояние и динамику финансов предприятия при условии обеспечения необходимых основ для его развития и постоянного совершенствования.

Седьмая группа проблем связана с исследованием учетного базиса контроллинга.

Решение и текущих, и стратегических задач представляется возможным только при регулярном поступлении полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому контроллинг призван базироваться на основе управленческого учета, это доказывает практика.

3. Проведение контроллинга в компании ООО «Медиен».

3.1. Организация контролллинга на предприятии.

Издательская группа ООО «Медиен» было основано в 1955 году. Компания сконцентрировала свою деятельность на следующих направлениях: средства массовой информации и коммуникации, программные решения и системы программного управления по картам для предприятий банковского и страхового сектора.

Наряду с ООО «Медиен», к компании принадлежат ещё несколько специализированных фирм. Оборот компании достаточно велик и имеет тенденцию увеличиваться. На протяжении двух последних десятилетий, оборот компании увеличился почти в 4 раза.

Соответственно, на протяжении последних десяти лет численность персонала также увеличилась - с 700 до 1500 сотрудников.

Так как компания на протяжении многих лет действовала успешно, до недавнего времени необходимости в проведении контроллинга у неё не было. Но в связи с развитием рыночной экономики в России, возникли многие другие организации, занимающиеся той же деятельностью. Иными словами, у компании появилось множество конкурентов. Руководством было решено организовать контроллинг в организации, чтобы понять какие действия необходимо провести для поддержания того же высокого уровня продаж.

С этой целью были приглашены специалисты и создана служба контроллинга. Было решено разделить службу контроллинга на централизованную и децентрализованную.

Руководителя центрального отдела контроллинга решено было поставить непосредственно под управление членом руководства ООО «Медиен», ответственному за департамент «экономика и организация производства». Центральный отдел контроллинга имел полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы.

Центральный отдел контроллинга оказывал поддержку прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом.

В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллингав департаментах и главных управлениях были следующими: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга. При таком организационном построении контроллинга достигалась большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности.

Децентрализованный контроллинг был проведен отделах коммуникационные средства, системы ИТ. А также в следующих департаментах: обработка информации (ОИ), кадры, сервис, организация (КСО), маркетинг, развитие предприятия (МР). (см. приложение 4)

Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально были размещены при руководителях этих подразделений, профессионально или дисциплинарно они были подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга. Тем самым обеспечивалась более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.

Также централизованным и децентрализованным контроллингом было проведено инвестиционное планирования. Компанией составлялся бюджетный план, чтобы реализовать некоторые проекты в организации, которые смогли бы повысить в будущем оборот и прибыль организации.

Процесс состоял из нескольких этапов. Прежде всего, были выведены стратегически целевые задания для инвестиций, т.е. те цели, ожидания, необходимые для компании. Данный этап совершался непосредственно руководством организации.

Следующим шагом стала конкретизация целей инвестиций контроллером. После чего составлялся список потенциальных инвестиционных проектов. Список составлялся в программе Excel. Там же составлялось обобщение потенциальных инвестиционных планов по главным управлениям.

Составлялись критерии предварительного отбора, после чего, рассматриваемые проекты подвергались жесткой оценке. Те, которые не проходили по критериям далее не отслеживались. Тем самым, выявлялся выгодный для организации проект.

Далее проводилось планирование проекта и расчет его эффективности. Снова проект подвергался оценке, и выслушивались рекомендации со стороны контроллеров. После чего, составлялся некий итог, по результатам которого руководство компании решало, реализовать проект или нет. В случае принятия решения реализовать проект, составлялся бюджет (бюджетный план), и организация приступала к осуществлению проекта.

3.2. Проведение стратегического и оперативного контроллинга.

В ООО «Медиа» стратегическим контроллингом большей частью занимался централизованный контроллинг, а оперативным - децентрализованный.

Стратегический контроллинг. Сначала, было обращено внимание на долгосрочное планирование. При разработке долгосрочного планирования было проведено согласование стратегий предпринимательской деятельности со стратегией самого предприятия. А также построение системы учета и отчетности для реализации стратегии, используя сбалансированную систему показателей. Были проведены расчеты различных сценариев для оценки стратегий полей предпринимательской деятельности. Был реализован контроль выполнения стратегии на уровне главных управлений.

При расчете ожидаемых показателей было решено объединить результаты различных сфер в единый расчет ожидаемых показателей деятельности предприятия. После чего были даны комментарии по полученным результатам.

В производственном учете были проведено формирование базовых принципов осуществления расчетов. Также компанией было решено для оптимизации деятельности организации и увелияения её эффективности, внедрить программу SAP. В том числе, было решено развить систему отчетности всего предприятия для урегулирования всех её процессов.

Контроллеры провели сравнение продуктов на рынке, иными словами, бенчмаркинг.

Были также реализованы некоторые ключевые проекты на базе проектного контроллинга. В частности был создан банк данных об инвестиционной деятельности предприятия и реализовано системное управление им.

Оперативный контроллинг. При проведении оперативного контроллинга было рассмотрено краткосрочное планирование. Здесь были внесены некие рекомендации: разработка для всего предприятия указаний по планированию и календаря планирования. При этом осуществлять контроль их реализации. Была проведена проверка децентрализованных детальных планов и их объединение в единый общий план. Также было реализовано детальное планирование: калькуляция продуктов и планирование центров затрат. Контроллерами были введены результаты планирования в программу SAP.

Также ежемесячно проводился расчет ожидаемых показателей по главным управлениям с комментариями. Были созданы каталоги производительности и продуктов со всеми расчетными ценами.

Ещё одним действием оперативного контроллинга стало развитие и поддержка систем отчетности главных управлений и департаментов.

Заключение.

Успешное развитие современного бизнеса немыслимо без активного применения новейших информационных технологий. Успешность ведения бизнеса определяется квалификацией предпринимателя, знанием запросов потребителей и пониманием ситуации на рынке. Предприниматель активно работает с информацией.

Изучение опросов менеджеров свидетельствует, что большинство руководителей крупных промышленных компаний ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов.

Важно отметить, что особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, на поиск путей дальнейшего развития компании и совершенствования бизнес-процессов на базе анализа ключевых показателей результативности.

Можно утверждать, что в качестве инструмента менеджмента контроллинг стал системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

В условиях глобализации мировой экономики при всеобщей либерализации рыночных связей осуществляется свободное движение капиталов, происходит революция в сфере новейших информационных технологий. В теории и практике менеджмента активное использование такой инновации как контроллинг становится в этих условиях объективно необходимым. Система контроллинга активно содействует своевременному выявлению и устранению возникающих трудностей бизнеса, повышению его рентабельности и результативности.

Применение контроллинга оказывает огромное воздействие на практическую реализацию всех основных функций менеджмента. Это касается планирования и прогнозирования, организации, координации, контроля.

Практическое применение системы и инструментария контроллинга ведет к повышению качества и эффекта деятельности не только отдельных звеньев, подразделений и служб предприятия, но и всей его системы в целом, открывая большие конкурентные преимущества перед теми, кто к контроллингу пока не прибегает.

Наибольший эффект применения контроллинга обеспечивает его комплексное применение по всем функциям управления. Однако научно обоснованная комплексно-интегрированная программа контроллинга в практике деятельности отечественных организаций пока не разработана, а в зарубежных компаниях встречается крайне редко. Как правило, контороллинг охватывает реализацию отдельных функций или их различных сочетаний.

С помощью контроллинга реально успешно решать большинство финансовых проблем, в частности, укрепление платежной дисциплины структурных подразделений предприятия, повышение качества управления затратами, регулирование денежных потоков организации, укрепление платежной дисциплины и т.д. Контроллинг обеспечивает прозрачность производимых расходов и определение их экономически оправданной величины.

Контроллинг ориентирует руководство предприятий действовать исходя из финансовых критериев успешности их функционирования. Он стимулирует высших руководителей мыслить финансовыми категориями, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу и облекая его в финансовые одеяния.

Список литературы.

Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: фонд «Правовая литература», 2005 г., с. 528

Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии». - М.: «Знание России», 2005 г., с. 80

Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с.

Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2002. №2.

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с.

Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Знание, 1998.

В.Нестеров, А.Важнов. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ Экономика и жизнь, 1998.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2003. - 388 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 736 с.

Приложение.

1. Инструментарий контроллинга по областям применения

Область применения	Инструментарий
	Система управленческой отчетности: отчеты о хозяйственной деятельности, в том числе сводные; учетные формы; показатели управленческого учета; методы анализа отчетности
Организация потоков информации	Система документооборота, карта бизнес-процессов
Планирование	Анализ и оптимизация объема заказов, ABC-анализ, анализ точки безубыточности, ступенчатый расчет сумм покрытия, анализ узких мест, методы анализа инвестиционных проектов, маржинальный анализ, методы расчета комиссионных вознаграждений, кружки качества, анализ скидок, анализ областей сбыта, функционально-стоимостной анализ, анализ структуры потребления, выбор между поставками со стороны и собственным производством, анализ кривой обучаемости, методы анализа конкуренции, бенчмаркинг, методы логистики, методы портфельного анализа, анализ потенциала, анализ жизненного цикла продукта, SWOT-анализ, анализ сценариев, анализ цепочки доставки ценности, анализ конкурентных сил Портера, анализ качества обслуживания, анализ барьеров входа, анализ чувствительности, сбалансированные счетные карты, сетевое планирование, график Гантта, методики ценообразования, бюджетирование, определение целевых издержек, методы линейного программирования 5 Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Знание, 1998. С.15.на предприятии (имеется в виду как стратегическое , так и оперативное планирование); ... предприятия ; в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга . На большинстве отечественных предприятий , находящихся на ... Финансовое планирование на предприятии и его усовершенствование Дипломная работа >> Бухгалтерский учет и аудит Видов финансового контроллинга на предприятии Виды финансового контроллинга Основная сфера контроллинга Основной контрольный период 1.Стратегический контроллинг Контроль... Особенности контроллинга на предприятии Доклад >> Менеджмент ... «затраты на управление организацией – прибыль». Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в... методов контроллинга для принятия на предприятиях эффективных управленческих решений. Организация контроллинга на предприятиях позволяет... Контроллинг в бизнесе Реферат >> Экономика И контроллинг на предприятии" и т.п. На практике доминируют учетно-аналитическая и координацион­но-интеграционная концепции, реализуемые в системе оперативного контроллинга предприятия . Стратегический контроллинг как...

Сущность и функционирование планирования в современных условиях рыночной экономики

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п. Планирование на предприятии – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов.

Методологические аспекты планирования и контроллинга

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Контроллинг обеспечивает функции:а) координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;б) информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;в) создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;г) обеспечение рациональности управленческого процесса.Контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Планирование - это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов: 1)Постановка целей и задач2)Составление программы действий3)Выявление необходимых ресурсов и их источников4)Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели. Имеет важную роль в жизни. Преимущества планирования :1.Помогает решать задачи рационально и с наименьшими затратами2.Помогает улучшить координацию действий исполнителей3.Обеспечивает более рациональное использование ресурсов4..Помогает руководителям мыслить перспективно, использовать будущие возможности5.Обеспечивает возможность контроля за событиями и позволяет управлять ими6.Готовит предприятие к возможным изменениям7.Способствует повышению образовательного уровня менеджеров и др.

3.Этапы проведения диагностики системы учёта и планирования деятельности организации (предприятия)

Системы учета и планирования деятельности предприятия являются важнейшими сферами деятельности контроллера, поэтому на первом этапе необходимо осуществить диагностику обеих систем. Исходим из того, что на каждом предприятии имеются базовые элементы контроллинга, поскольку есть система учета и каждое предприятие использует данные из своей системы учета для более или менее стандартного документированного планирования. Следовательно, на каждом предприятии в какой-либо форме также выполняются задачи по координации снабжения информацией (частью его является система учета) и планирования. Для анализа систем учета и планирования деятельности предприятия используются опросные листы.

Опросный лист «Диагноз системы учета»

Расчет затрат по видам (различаются ли постоянные и переменные затраты? достаточно ли дифференцированны виды затрат?)

Расчет затрат по центрам финансовой ответственности: структурированы ли центры затрат по четко разделяемым сферам ответственности?

Расчет затрат по носителям (используются ли единые и целесообразные методы калькулирования?документированы ли методы?)

Насколько дифференцирован расчет выручки?

Имеется ли целесообразное планирование затрат?

Расчет инвестиций и т.д.

Опросный лист «Планирование деятельности предприятия»

Имеется ли стратегическое планирование?

Известны ли специфические сильные и слабые стороны собственного предприятия и конкурентов?

Имеется ли целостная система планирования результатов (бюджетирование)?

Используются ли специальные методы планирования проектов?

Существуют ли письменно зафиксированные планы на год и на несколько лет?

Согласованы ли между собой отдельные планы (например, по обороту, снабжению, инвестициям) для всех периодов планирования?

Насколько урегулирован процесс планирования?

Имеется ли соответствующий справочник по планированию?

Ответы на вопросы опросных листов создают общую картину базовых систем - системы учета и планирования деятельности предприятия.

4.Расчёт затрат и объёмов производства как центральный элемент контроллинга

Главная цель расчета затрат - создание основы для принятия решений и контроль их выполнения. Расчет затрат состоит из трех элементов: по видам, по центрам финансовой ответственности и по носителям.

Расчет затрат по видам. Это исходная точка расчета затрат и объемов производства. В нем систематически учитываются все затраты, возникающие при производстве и использовании внутрифирменной продукции/услуг. Расчет затрат по видам учитывает исключительно первичные затраты, которые возникают по продукции и услугам, приобретаемым за пределами предприятия. Сюда относятся затраты на материалы, амортизация оборудования, а также зарплаты и оклады. Вторичные затраты возникают по продукции и услугам, произведенным на предприятии, но не реализуемым в месте их возникновения, а регулярно используемым другими структурными подразделениями и тем самым относимым в плане затрат к последним. Они возникают, например, если энергия производится самим предприятием или при использовании услуг внутрифирменной ремонтной бригады. Для структурирования первичных затрат, или видов затрат, в качестве критерия различия задается вопрос о виде использованного производственного фактора. Таким образом, возникает примерное разделение по видам затрат: материальные затраты, затраты на персонал и затраты на содержание основных средств, затраты на использование капитала и прочие затраты. Определение видов затрат осуществляется по конкретным структурам затрат с учетом потребности предприятия в информации и экономической эффективности. С повышением детализации видов затрат увеличивается информативность, однако возрастают и затраты на учет. Результат определения видов затрат фиксируется в плане.

При дальнейшем распределении затрат необходимо различать прямые и косвенные затраты. Прямые затраты, напрямую относимые к носителю затрат, непосредственно включаются в расчет затрат по носителям. Косвенные затраты, напротив, сначала распределяются в расчете по центрам затрат. Кроме того, различают постоянные и переменные затраты. Постоянные затраты возникают независимо от объема производства (например, проценты на заемный капитал). Переменные затраты зависят от объема производства (например, затраты на материалы).

Расчет затрат по центрам финансовой ответственности - где и в каком объеме возникли затраты. Таким образом, сначала затраты учитываются по центрам. Основным вспомогательным средством расчета затрат по центрам является ведомость расчета. В ней вертикально расположены виды затрат, горизонтально - центры затрат согласно последовательности производственного процесса.Поскольку центры затрат являются одновременно сферами ответственности относительно возникающих там затрат, в них- наряду с чисто расчетной функцией - осуществляется также контроль затрат с целью управления экономической эффективностью.

Расчет затрат по продуктам - последний этап в процессе расчета, который показывает, по каким продуктам возникли затраты. Он может быть выполнен как расчет на единицу продукции (расчет затрат на единицу носителя) или же как расчет за период (расчет затрат по продуктам за период). Расчет затрат на единицу продукции (калькуляция) имеет целью определение затрат по незавершенному производству или готовой продукции. На этой основе можно рассчитать, например, производственную или полную себестоимость продукта, играющую важную роль при определении цены. Для составления калькуляции используются различные методы (метод калькулирования на основе надбавок, метод калькулирования на основе деления, а также на основе коэффициентов эквивалентности). Расчет затрат по продуктам за период учитывает все затраты периода (например, месяца или года) и дифференцирует их при необходимости по отдельным носителям затрат. На основе сопоставления с полученной выручкой от реализации в рамках краткосрочного расчета прибыли рассчитывается полученная операционная прибыль (операционный результат).

Планирование с точки зрения организации внутрифирменных процессов

Планирование - это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Планирование представляет собой процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и метолов достижения. Сущность внутрифирменного планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для этого ресурсов, распределения их между членами организации. Основной целью плана является реализованное событие, а основной задачей планирования - выбор волевых ответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени, ресурсам. Основная цель планирования - интеграция всех членов фирмы для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих достижение конечных результатов на основе единства целей. Внутрифирменное планирование представляет собой набор действий, предусматривающий определение целей, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, способов и методов выполнения этих задач, а также распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей. Внутрихозяйственное, или внутрифирменное, планирование позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, фирм и домашних хозяйств. Внутрифирменное планирование также направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей людей и получение прибыли. Основным объектом внутрихозяйственного планирования служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов. В настоящее время приняты следующие виды планирования: стратегическое (перспективное); тактическое; текущее, которое подразделяется по временным периодам и функциональным областям. Объединив все виды внутрифирменного планирования в организации, можно определить функцию планирования как внутрифирменное планирование стратегии, тактики и управленческой политики.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п. Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.

Стратегический и оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг – интегрированная система активного управления прибылью путем определения и уничтожения "узких мест" результатов деятельности предприятия. Главная цель оперативного контроллинга – обеспечение методической, информационной инструментальной поддержке руководителей предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности, ликвидности в краткосрочном периоде. Главная задача оперативного контроллинга – помогать менеджерам в достижении запланированных целей, которые находят выражение чаще всего в виде количественных значениях уровня рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, координирует процесс оперативного контроллинга, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Стратегический контроллинг – интегрированная система измерения и интерпретации показателей деятельности, которые можно использовать для корректировки стратегии и управления ней. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Роль стратегического контроллинга – содействовать эффективному использованию действующих преимуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности на перспективу. Главная роль стратегического контроллинга – предоставление руководству информации про возможные приоритеты, направления развития стратегии предприятия, что должно обеспечить поддержку принятия стратегических управленческих решений. Задача стратегического контроллинга – осуществление мониторинга и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.

Разница между операционным и стратегическим контроллингом:

1)стратегический контроллинг ориентирован на тенденции будущего, а операционный контроллинг наоборот смотрит на современность;

2)стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг – на конкретный результат;

3)объекты планирования контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом – нет;

4)в оперативной сфере доминирует внешний контроль, а в стратегическом контроллинге – самоконтроль.

Важнейшей целью предприятия является улучшение рентабельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Чтобы достичь этой цели, на производстве необходимо систематически использовать ин инструмента оперативного управления. Руководители всех уровней должны более эффективно использовать оперативный инструментарийій.

К оперативных методов контроллинга следует отнести следующие виды:

Учет результатов;

Анализ результатов;

Планирование результатов (средне-и краткосрочное);

Управление результатами;

"узкие места"результатов деятельности;

Мотивация для достижения результатов;

Поиск и принятие во внимание пределов. Охарактеризуем несколько подробнее суть каждого из приведенных выше оперативных методов контроллинга

. Учет результатов - заключается в выборе правильно метода учета затрат и на этой основе определения результатов деятельности: учета результатов на основе полных затрат или метода учета затрат на реализованную продукцию (на ба аге предельных или производственных затрат), которые в зарубежной практике носят название I и II типов организации учета частичных затра.

. Учет затрат и результатов - это комбинация учета затрат по видам, местам возникновения и носителями, когда непосредственно учетным затратам противопоставляются соответствующие им размеры выручки, благодаря чему становится возможным учет результ тату. Расширение этого учета за счет сметного учета и анализа плановых и фактических показателей, а также анализа отклонений позволяет дополнить информацию о текущих событиях системой прямой связиу.

Расчет производственного результата (прибыли) на краткосрочный период является важным методом управления для руководства предприятием и менеджеров. Поэтому такой расчет нужно делать ежемесячно и в кум мулятивному виде. Наиболее существенные данные, которые необходимы для принятия решений в течение года, можно взять из этих расчетовів.

Расчет результата показывает сильные и слабые стороны предприятия, поэтому он не должен исчезать в письменном столе керивництва, не пройдя обработки. Подготовленные данные должны стать базой для щомис сячного совещаний руководства и менеджерев.

Для расчета и контроля производственного результата используют методы расчетов на базе общих расходов и на базе затрат на реализованную продукцию. Однако эти методы имеют неодинаковое значение для рук ривництва предприятия в связи с их различной информативностью. Для управленческих целей больше подходит расчет на базе затрат на реализованную продукцию, присущий учета сумм покрытиятя.

Расчет на базе общих расходов используется как при вычислении прибылей (убытков), так и при определении производственного результата

С целью сравнения организации учета сумм покрытия (I и II типов) и учета полных затрат посмотрим их сопоставление на представленном рисунке (рис. 52) и проведем соответствующий анализ

Как видно из рисунка, при расчете производственного результата на базе общих расходов выручки от реализации противостоят затраты на производство продукции или предоставления услуг с учетом изменений запасов го отов продукции и незавершенного производства, если объем продаж и объем производства отличаются.

При расчете производственного результата на краткосрочный период, с общей выручки от реализации с учетом изменений запасов отнимают общие затраты, которые сгруппированы по элементам. Метод расчет ахунку результата на базе общих затрат при использовании системы учета по полным затратам в упрощенной форме выглядит следующим образом:. Выручка от реализации за периодомд

Увеличение запасов готовой продукции и незавершенного производства

Уменьшение запасов готовой продукции и незавершенного производства

Общий выпуск за период в стоимостном выражении

Переменные затраты этого периода =. Сумма покрытия этого периода

Постоянные затраты этого периода

Производственный результат этого периода

Таким образом, этот метод в меньшей степени подчеркивает достигнут рыночный успех, чем результат выпуска продукции предприятием

Расчет производственного результата на краткосрочный период может быть сделан либо в рамках бухгалтерского учета по счету производственного результата, или за его рамками с использованием статистических их даны.

Если критически оценить этот метод, то можно сделать определенные выводы о его преимущества и недостатки

Преимущества метода расчета производственного результата на базе общих расходов:

а) такой расчет имеет такую??же структуру, как и расчет прибылей / убытков в финансовой бухгалтерии. Расчет производственного результата при применении данного метода построен по тем же критериям иямы, что и расчет прибылей / убытков в финансовой бухгалтерии;

б) расчет на базе общих затрат простой с математической точки зрения. При изменении запасов для определения производственных затрат на готовую продукцию и незавершенное производство требуются данные учета затрат с по местам возникновения и объектами их калькулирования;

в) такой расчет можно применить как для использования в финансовой бухгалтерии, так и в системе управленческого учета

Недостатки метода расчета производственного результата на базе общих расходов:

а) информативность данного расчета для принятия решений с точки зрения внутрихозяйственной политики невелика, так как общие расходы сгруппированы по элементам, а выручка от реализации - за продук ктамы и продуктовыми группами

б) для определения ежемесячной изменения запасов готовой продукции и незавершенного производства в натуральном выражении необходима инвентаризация. Особенно трудно учитывать запасы в ходе процесса производства ц ього недостатка можно избежать, если детально учитывать все производственные данные і;

в) данный метод не позволяет анализировать отдельные товары или товарные группы. Этот недостаток имеет важное значение, потому что невозможно определить, какой вклад в достижение производственного результата они внесли;

г) для точного анализа отклонений необходимо разграничить выручка от реализации и расходы

Сложность этой задачи позволяет сделать такое распределение только с помощью компьютера. При ручном разработке и ведении записей объем работы очень большой и трудоемкий;

д) возможен только контроль затрат по элементам и местам возникновения. Контроль в разрезе товаров или товарных групп невозможен

При расчете производственного результата на базе затрат на реализованную продукцию дифференцированный по товарам и товарным группам выручка противостоит структурированным таким же образом расходам. Это дает возможность весть получить представление о прибыльности отдельных товаров или продуктовых групп на предприятияхі.

Данный метод можно использовать как при краткосрочном расчета производственного результата, так и при расчете прибыли / убытка. Этому методу расчета не свойственны недостатки, характерные для раз со счета на базе общих расходов, и он ориентирован на рыночный успех предприятийа.

При бухгалтерской форме предъявления данных за счет производственного результата выглядит следующим образом:

Для получения производственного результата из выручки от реализации отнимают себестоимость проданных товаров или оказанных услуг. Таким образом, товары (услуги), изготовленные предприятием, но не реализован нет, остаются учетными.

Статистическая форма представления расчета на базе затрат на реализованную продукцию по схеме полных затрат такова:

Выручка от реализации

Себестоимость реализованных товаров или услуг =. Производственный результат

/ -. Нейтральный результат

Производственный результат мы получаем, когда из выручки от реализации вычитаем рассчитанную по схеме полных затрат себестоимость реализованных товаров и услуг с учетом нейтрального результата получает уемо результат деятельности предприятийа.

Расчет на базе затрат на реализованную продукцию в комбинации с расчетом суммы покрытия выглядит в сокращенном виде следующим образом:

Выручка от реализации

Переменные затраты реализованных товаров =. Сумма покрытия

Постоянные затраты

Производственный результат / -. Нейтральный результат

Результат деятельности предприятия

К преимуществам метода расчета производственного результата на базе затрат на реализованную продукцию можно отнести:

а) видно вклад каждого вида продукции (товарной группы) в производственный результат;

б) не нужна инвентаризация для определения изменений остатков;

в) есть возможность получения важной информации для решения задач внутрихозяйственного планирования, прежде всего, для оптимизации программ производства и реализации продукции;

г) отдельные виды продукции, которые имеют подобную структуру расходов, можно объединить в товарные группы и не потерять при этом важной информации

Недостатком метода расчета производственного результата на базе затрат на реализованную продукцию является то, что данный метод расчета требует организации учета затрат по местам их возникновения. Однако следует заметит тить, что введение такого учета оправдан, так как позволяет получить лучшее представление о структуре расхот.

Анализ результатов-осуществляется по основным параметрам принятия решений по детализированным определением и анализом порядке предпочтения (ранжирование) товаров (в условиях полной загрузки и недогрузки ния) мощностейтей.

Такой анализ целесообразно проводить, по нашему мнению, за наиболее короткие промежутки времени зависимости от специфики деятельности предприятий и организаций это может быть неделя, декада, месяц или даже квартал. Дан ни квартального анализа результатов можно рекомендовать предприятиям судостроения, самолетостроения, а также подрядным строительным организациям, осуществляющим строительство крупногабаритных объектов (с нормативными сроками продолжительности строительства более годак).

Планирование результатов - происходит на основе составления альтернативных планов с использованием основных параметров принятия решения, данных о целевых суммы покрытия и кривых защитных сумм покрытия

Альтернативное планирование позволяет заранее выбрать наиболее эффективный проект плана результатов деятельности, что является необходимым условием для успешной реализации его в дальнейшем

При планировании результатов в современных условиях хозяйствования важная роль отводится маркетинга и сбыта продукции

Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решительным образом зависит от выбора системы оплаты труда региональных торговых представителей. Только при хорошей мотивации сотрудник последовательно стремится к постижения четко определенных целей деятельности предприятийа.

На многих предприятиях региональные торговые представители до сих пор получают комиссионные вознаграждения в процентах от оборота. Такой подход к расчету комиссионных приводит к тому, что труд ро обитникив оплачивается в зависимости от достигнутого оборота независимо от того, какие результаты получило предприятие на его основі.

Почти на всех предприятиях в региональных торговых представительствах недовольны системой оплаты труда, которая базируется на процентах с оборота

Таким образом, работники любой ценой пытаются увеличить обороты, не обращая внимания на прибыль. В экстремальных ситуациях бывает, что предприниматель платит своему торговому представителю комиссионных ни с оборота, например, в размере 5% за продажу продукции, которая уже не приносит предприятию подоходу.

За счет уступок в цене, дополнительно предоставленных скидок и других специальных условий реализации определенных товаров может приносить убытки. При действии комиссионных в процентах от оборота торговый представитель от выдерживают за такую??продажу, по-прежнему, вознаграждение, потому что за базу взят оборот, а не сумма покрытия. Таким образом, предприниматель поощряет еще и ошибочные действия своего регионального торгового представителя. Т м необходимо заменить комиссионные вознаграждения на базе оборота комиссионными на базе сумм покрытия. Тогда в выигрыше за счет экономии и более высокой производительности будет как предприятие, так и региональный представитель результате нужно внедрять ориентированную на цели предприятия систему оплаты труда в региональных торговых представительствацтвах.

Таким образом, за базу при расчете комиссионных будет взят ту пользу, которую приносит предприятию продажа товаров или оказание услуг. Это одинаково выгодно предприятию и работникам предприятий

Преимущество метода расчета сумм покрытия заключается в том, что предприниматели больше не требуют высокого выручки с оборота по отдельным товарным группам, определенными регионами продаж или некоторыми группами клиент тов. В соответствии с этим методом от величины выручки с оборота отнимают соответствующие переменные расходы. Получают сумму покрытия, которая характеризует доходность товарных групп, регионов продаж и групп к лиентив. Процентная доля суммы покрытия в чистой выручке с оборота показывает, какой вклад она делает в покрытие специальных и общих постоянных издержек и получения прибылитку.

Вместе с суммой покрытия. И для определения комиссионных вознаграждений может быть использована сумма покрытия II, получаемая, если учитывать специальные постоянные расходы маркетинга и сбыта. Именно сумма покритт я II служит базой для расчета комиссионных вознаграждений. Покажем порядок ее определенияя:

Брутто-выручка с оборота

Факторы снижения выручки (скидки, бонусы, кредиты, рекламации)

Чистая выручка с оборота

Переменные затраты =. Сумма покрытия. И

Расходы на маркетинг и сбыт (постоянная часть ставок, расходы, на командировки, расходы на рекламу, канцелярские расходы и др.)

Сумма покрытия II

Сумма покрытия II позволяет определить, получило предприятие прибыль или нет. Если сотрудники торговых представительств ежемесячно получают данные о выручке с оборота и о суммах покрытия I и I], то во они сразу увидят, насколько успешно они работали. При таком подходе они уже не задумываются над тем, откуда берутся деньги на скидки с цен, специальные предложения и рекламации. В месячного расчета в находятся данные по всем этим позициям. Так становится видно, как действует дополнительная скидка на суммы покрытия I и Iі II.

Таким образом, суммы покрытия является объективной базой для определения комиссионных вознаграждений

Для определения комиссионных на базе сумм покрытия необходимо ежемесячно учитывать выручку с оборота и расходы, чтобы провести расчет результата на краткосрочный период

Особенность новой системы оплаты труда заключается в том, что при реализации более доходных товаров больше зарабатывает и продавец, и предприятие. Форсирование продажи товаров с большими суммами покрытия I и II I обеспечивает интересы обеих сторин.

Учет, анализ и планирование результатов тесно взаимосвязаны между собой. Фактические данные влияют на плановые показатели, в том числе и на планирование по методу прямой и обратной связи в пределах временно ого горизонта от одного максимум до трех лет, можно корректировать ежеквартальныео.

Управление результатами - осуществляется на основе использования метода начисления комиссионных по результатам в комбинации (сочетании) принципу начисления премий за выполнение планов и учетом сумм по окриття в разрезе клиентетів.

Управление результатам базируется на концепции управления реализацией, которая, будучи ориентированной на запланированные степени покрытия, требует применения метода начисления комиссионных от продажи зависимости в от достигнутых сумм покрытия, т.е. метода начисления комиссионных от результатов. Такой подход заставляет работников данной фирмы, занимающиеся сбытом, в первую очередь продавать продукцию (товары), су мы покрытие которых равны или больше от запланированных (эта информация берется из системы планирования результатов), и, по возможности, избегать не скалькульованих скидок, так как они пропорционально уменьшают доходы от комиссии (в отличие от метода начисления комиссионных с оборота).

Этот метод позволяет координировать планирование производственной программы и управления процессом реализации таким образом, чтобы они функционировали вместе, а не параллельно и не в разных направлениях, что довольно часто встретить ричаеться при установлении комиссионных с оборот.

В случае, когда производство ориентировано исключительно на рынок, учет сумм покрытия по клиентам (в разрезе клиентов) в значительной степени повышает эффективность управления результатами и реализацией, так как он. Разрешить воля обоснованно делить клиентов на выгодных и невыгодных. Комиссионные из результата и учет сумм покрытия за клиентами способствуют правильному планированию производственной, программы с учетом положения на рын ку путем активного управления прибылью, предоставляя отдела сбыта необходимые данные о возможностях получения запланированных сумм покриття.

Чрезвычайно важную роль в современных условиях хозяйствования при управлении результатам играют так называемые предельные величины, к которым можно отнести минимальные объемы реализации, минимальные отпускные цены тощ.

Превышение пределов, а именно минимальной величины серии (партии) продукции, минимальных объемов, минимальных цен даже в случае полной загрузки производственных мощностей и при в использовании метода общих затрат сначала медленно и незаметно, как в природе, наносит невосполнимые потери в виде снижения прибыли:"Оборот (выручка) увеличивается, но результат уменьшается, и них то не знает причины.

Фирма, которая не знает или не учитывает минимальных размеров серий (партий) продукции (товаров), лишает себя возможности использовать эффекты дегресии затрат при переоборудовании, хранении продукции и преимущества в управлении процессом производства.

С целью обеспечения эффективности хозяйствования минимальные объемы реализации должны минимум покрывать предельные затраты на реализованную продукцию, постоянные издержки, приходящиеся на нее, и долю п плановой суммы покрытия, поскольку в противном случае будет происходить незаметно блокировки достижения деле. Прибыль при этом может уменьшиться на 20-30 процентов и фирма вступит в зону убыткахв.

Минимальные цены, которые идентичны нижним границам цены, необходимо обеспечить с помощью маржи горючих сумм покрытия, соответствующие полному покрытию затрат. Если конкуренция или экономический спад змусят во прибегнуть к минимальных цен, то контроллер будет знать, какие убытки и потери сумм покрытия необходимо компенсироватьи.

Контроль за результатами - осуществляется на основе анализа сумм покрытия нарастающим итогом плановых сумм покрытия и степени покрытия с одновременным анализом плановых и фактических данных, он включает т также и анализ других основных показателяків.

Результаты хозяйствования в подавляющем большинстве своем определяются на основе последствий сбыта продукции или услуг

Для предприятий, реализующих свою продукцию в разных регионах и странах, рекомендуется проводить анализ сбыта (продаж) и таким образом точно исследовать различные суммы покрытия и различия в структуре и регионов сбыт.

В отчетах можно увидеть, используется потенциал всех регионов равноправно и не является тот или иной регион очень большим или слишком маленьким. Регионы сбыта могут быть организованы как центры прибыли. В таком случае руководители несут ответственность за цели, связанные с прибылью, которые устанавливаются при планировании на предприятияхві.

Поэтому необходимо учитывать ежемесячно и предъявлять в кумулятивном виде плановые и фактические данные, а также данные об отклонении

Анализ отклонений целесообразно проводить группой специалистов, в состав которой входят такие руководители: специалисты сбыта и маркетинга, менеджер товара, менеджер материально-технического обеспечения и контроле ер. Нужно, чтобы контроллер координировал работу в группе и, кроме того, взял на себя руководство группой, поскольку между контроллером и функциональными подразделениями предприятия не возникает никаких конфликтев.

Если на предприятии вместе с анализом товарных групп проводится анализ регионов сбыта, то руководство и менеджеры могут лучше видеть сильные слабые стороны своего предприятия

Необходимо также проводить анализ групп клиентов. Эти виды анализа дают неожиданные результаты, которые не всегда положительные

С помощью аналитических исследований можно улучшить целесообразность процессов жизнедеятельности предприятия. После проведения анализа необходимо установить, по возможности, объективно реальные причины отклонений. Только тогда становится возможным проведение целенаправленных мероприятий по ликвидации «узких мест» на предприятияхві.

"Узкие места"результатов деятельности необходимо находить с помощью данных о плановых степени покрытия и ликвидировать путем управления затратами и результатами. К ним следует отнести отсутствие ква алификованих работников, систему действующего премирования, трудности в поставкаханні.

"Узкие места"результатов деятельности зависят, в первую очередь, от"узких мест"в производстве

На предприятии существуют три принципиальные подходы:

а) отсутствие"узких мест"

Поскольку их нет, то производиться может вся продукция в максимально возможном количестве

Если в производстве нет"узких мест", то критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является положительная сумма покрытия - разница между выручкой от продажи и переменными затратами на единицу продукции. Каждый продукт с положительной суммой покрытия в условиях отсутствия «узких мест» вносит свой вклад в покрытие постоянных затрат.

б) наличие одного"узкого места"Может объясняться двумя причинами:

Если производственный процесс одноступенчатый, то существующих мощностей недостаточно для производства максимально возможного количества всех продуктов с положительными суммами покрытия;

Если производственный процесс многоступенчатый, то"узкое место"возникает только на одном участке, мощности которой не хватает для производства всех продуктов"

Если на предприятии возникает"узкое место", то для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки"узкого места"

Таким образом, определяется, сколько времени необходимо для обработки отдельных продуктов на участке, является"узким местом"в) наличие нескольких"узких мест"

Если при проверке программ сбыта и производства окажется, что в производстве есть сразу несколько"узких мест", то принятие решения сложнее. В таком случае следует использовать методы линейного програм амування.

Мотивация для получения положительного (успешного) результата - достигается путем идентификации с духом фирмы и. ЕЕ философией. Если профессиональные цели и воображение некоторых групп работников совпадают с целью ю (целями) и воображением фирмы, то членам отдельных коллективов предприятия легче проявить себя в общей роботботі.

Предельные величины - необходимо определять и принимать во внимание: минимальный размер партии (серии) с целью возмещения поставщику дополнительных расходов, связанных с производством продукции более мелкими партиями; минимальные объемы продаж для покрытия постоянных затрат; маржинальные суммы покрытия для обеспечения покрытия полных затрат, максимальный размер скидок при установлении конечной отпуск ной цены; запас финансовой устойчивостисті.

Остановимся на детальной характеристике последних трех видов пределов

С целью совершенствования управления сбытом следует определять такие суммы покрытия:

За клиентами;

На одного торгового представителя;

На километр пробега автотранспорта;

По регионам сбыта;

На один машино-час работы оборудования;

На единицу загрузки"узкого места"

Такие расчеты ориентированы на рынок и являются надежными для принятия решений по ценам, анализа оборота, затрат и прибыли, а также планирования, контроля и регулирования на предприятии

Скидки представляют собой снижение цен товаров и услуг, когда нужно дифференцировать единую цену предложения для разных покупателей. При этом из фактической цены вычитается или абсолютная величина, или процентной на ставка от цены предложения. Скидки позволяют проводить более гибкую политику цен. Популярность скидок зачастую объясняется их психологическим эффектом. Клиенты чувствуют, что им отдается предпочтение, у них складывается впечатление, что покупка предлагаемых товаров и услуг им особо выгодныхідна.

Предоставление скидок на цены потребителям регулируется законом о скидках. Этот закон допускает объявления и предоставление скидок в хозяйственных взаимоотношениях с конечными потребителями только в ограниченном объеме

Скидки - это снижение цен для потребителей. Они являются косвенным средством, позволяющим манипулировать ценой для отдельных клиентов

Различают системы скидок для посредников и для конечных потребителей

Предприниматель может оказывать одновременно одну или несколько скидок. Солидные клиенты требуют от некоторых предприятий целого ряда скидок

Функциональные скидки. Эти скидки предоставляются тем продавцам, которые выполняют часть функций реализации продукции поставщика. С помощью такого вознаграждения должны быть покрыты торговые издержки

Скидки за количество. Снижение цены в этом случае предлагается покупателям больших объемов при каждой поставке. Скидки за количество должны стимулировать покупку больших количеств в рамках одного заказа. Т. Тем самым поставщик может снизить затраты, которые относятся на заказ и его оформлениення.

Эти скидки предоставляются в стоимостном или натуральном выражении (поставка дополнительного количества)

Временные скидки. Они предоставляются, если заказы поступают в определенные моменты или в точно определенные периоды. Таким образом достигается, по возможности, равномерное распределение объемов сбыта поставщика пр ротягом года. Эти скидки предоставляются также, чтобы продать определенные старые модели. Такая скидка цены может быть предложена предыдущей закупку сезонных товареарів.

Скидки за «верность». Они предоставляются за долговременные хозяйственные связи. Если клиент покупает определенные товары в течение установленного срока (периода) у одного поставщика, он также может получить скидку за"верностьь".

Скидки за оплату наличными. Эти скидки предлагаются с условием ускорения процесса получения платежей их можно манит за быструю оплату счетов

Специальные скидки. Существует много видов специальных скидок, например, персонала, работающего на предприятии. Скидка может быть установлена??также определенным группам лиц, в том числе по профессиональным признакам

Для предпринимателя важно определить пользу от предоставления скидок. Размер скидки безусловно влияет на принятие клиентом решения о покупке. Однако это ведет к снижению выручки от продажи

Когда предприятие предлагает скидки, следует обратить внимание на то, чтобы все снижения цены были учтены в калькуляциях. Если этого не сделать, то предоставленные скидки уменьшат величину калькуляционного прибыли

На многих предприятиях не знают, какое количество товара нужно продать некоторым покупателям дополнительно, чтобы после предоставления дополнительных скидок получить такую??же прибыль, что и раньше

Иногда устанавливаются и обычные, и специальные скидки, которые снижают до нуля сумму покрытия продукции. Иногда отдельный товар может выдержать уменьшения суммы покрытия, но общая сумма покрытия по всем вида ах продукции предприятия уже не покрывает общих и специальных постоянных затрат. Таким образом можно неожиданно получить убыткики.

Объем сбыта большого количества изделий, который должен быть достигнут за счет снижения цены, требует обоснования с точки зрения его влияния на общий финансовый результат деятельности предприятия. Кроме этого, в таком случае нужно определить, возможно ли изготовить необходимые дополнительные объемы товара своевременно. Поэтому важно рассчитать необходимое увеличение объема продаж в натуральном выражении при снижении цены. Для этого можно использовать формулулу:

Запас финансовой устойчивости показывает, насколько можно увеличить величину выручки от продажи, прежде чем будет достигнута величина критического выручки, и значит при дальнейшем снижении предприятие попадет в в зону убытков. Запас финансовой устойчивости - это разница между суммарной величиной выручки и ее критическим значением. Он может быть вычислен с помощью показателей анализа величин в точке безубыточности. М им больший запас финансовой устойчивости, тем более благоприятная ситуация на предприятияхтві.

В практике контроллинга запас финансовой устойчивости определяют с помощью коэффициента финансовой устойчивости, который показывает, сколько процентов может быть уменьшен выручка, прежде чем предприятие попадет в зону убытков. Для его расчета используют формулу:

Коэффициент финансовой устойчивости и сумма покрытия связаны линейной зависимостью можно использовать формулу для целей исчисления величины прибыли:

Для повышения коэффициента финансовой устойчивости необходимо принять соответствующие меры:

Увеличить общую выручку от продажи (увеличение количества единиц продаж или цены продаж);

Снижение величин в точке безубыточности (повышение цен продаж, улучшение структуры оборота);

Снижение затрат (переменных или постоянных, или всех);

Замена постоянных затрат переменными (например, при переходе от собственного производства к закупке со стороны)

. Методы оперативного контроллинга систематически должны использоваться на протяжении всего периода хозяйственной деятельности. На многих мелких и средних предприятиях нужно сначала добиться, чтобы этими методами и инструментами овладел дели руководители всех равныев.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Если речь идет о краткосрочный период, выходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляет ется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравнивают по возможности, ежемесячно с нормативными величинами с целью оперативного определения отклоненийь.

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимает управления прибылью. С помощью оперативного контроллинга руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения дл ля достижения установленных краткосрочных целей деятельности предприятийа.

Растущая давление со стороны конкурентов, ухудшение состояния окружающей среды, быстрые изменения ситуации на рынке, узкое пространство деятельности в связи с введением новых законов приводят к тому, что висув щихся все более высокие требования к руководителям предприятий. Поэтому чтобы гарантировать, увеличивать прибыль, необходимо совершенствовать процессы планирования, контроля и регулирования на предприятиях.

Оперативный анализ и соответствующие инструменты управления является базой оперативного контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные методы, тем более действенный контроллинг на предприятии

Эффективная система контроллинга снижает загрузку предпринимателей и руководителей и высвобождает время, который следует использовать для стратегического анализа

Итак основная цель оперативного контроллинга - создание системы управления текущих задач предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения"затраты - прибыль"

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

Институт Менеджмента

Кафедра антикризисного управления

Курсовая работа.

тема: стратегический и оперативный контроллинг на предприятии.

Студент: Прессманн Иван,

Научный руководитель: Бочаров С.А.

Введение.........................................................................................................3

1. Контроллинг: определение, концепция, система...............................................5

1.1. Сущность и содержание контроллинга.................................................5

1.2. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.......................9

Оптимизация управления организационной структурой компании;

Создание эффективной системы учета результатов и операций;

Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

Совершенствование систем учета и управления компанией.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям:

Области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (см. приложение 1);

Периоду действия - стратегический или оперативный;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение управляющих и информационных потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: постановка целей; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Постановка целей. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Цели могут быть следующими:

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, подтверждением этому является увеличение объемов продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.) .

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия тактических и стратегических решений.

Определение оптимальной себестоимости продукта.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

Снижение уровня издержек.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

Улучшения взаимодействия между подразделениями;

Своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия;

Улучшения мотивации сотрудников;

Снижения трудоемкости операций;

Урегулировать использование производственных мощностей;

Увеличение эффективности потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно отражать важнейшие показатели деятельности предприятия, а также сбыт, прибыль, программы инвестиций и финансирования, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек.

Возможная структура системы планов предприятия:

- Целевые планы.

- Общий план результата. Финансовый план (план по прибыли, издержкая, выручке, денежных потоков, инвестиций).

- Оперативные планы.

- Стратегические планы.

- Плановые значения ключевых показателей.

4. Внедрение механизмов контроля. На данной стадии вводятся в механизмы для выявления соответствия фактических показателей с плановыми, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая позволяет:

- предвидеть результаты деятельности;

- планировать деятельность, тем самым повышая эффективность использования ресурсов предприятия;

- заранее получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

- эффективно использовать налоговое планирование и схемы минимизации налогообложения.

1.2. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг - метод, позволяющий осуществлять контроль за достижениями как опреративных, так и стратегических целей деятельности предприятия.

Задача стратегического контроллинга заключается в помощи предприятию эффективно использовать свои преимущества и создавать новые возможности. Служба стратегического контроллинга выступает в роли внутренних консультантов и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба поставляет нужную информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности, прибыли. Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Сущность каждого из них представлена приложении 3.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. В том числе, он координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй - на настоящий период.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия:

- оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат; а стратегический на результат;

- контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;

- объекты планирования и контроля в стратегическом не совпадают, а в оперативном идентичны;

- в области стратегическом контроллинга преобладает самоконтроль, а в оперативном - контроль со стороны отдела контроллинга.

Таблица 1. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация	Внутренняя и внешняя среда предприятия	Рентабельность предприятия и экономическая эффективность
Уровень управления	стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости; Проведение антикризисной политики; Поддержание потенциала успеха	обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	Участие в установлении качественных и количественных целей предприятия; Взятие ответственности за стратегическое планирование; Создание альтернативных стратегий; Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; Поиск слабых мест; Определение основных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; Сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных показателей с целью обнаружения причин, последствий и виновников; Анализ экономической эффективности: инвестиций, инноваций и т.д.	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); Поиск слабых мест для тактического управления; Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; Сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных результатов и затрат с целью обнаружения причин, последствий и виновников отклонений; Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; Создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Инструменты, которые используются при проведении стратегического или оперативного контроллинга, различны. Следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов.

При осуществлении стратегического планирования используются инструменты, дающие глубокую оценку различным сферам во внешней и внутренней среде, например:

- Бенчмаркинг

- SWOT-анализ

- Анализ конкурентных сил Портера

- Расчет полных издержек

- Финансовое планирование

К инструментариям оперативного контроллинга относятся:

- Отчеты о хозяйственной деятельности

- Анализ предельных издержек

- Анализ точки безубыточности

- Анализ оптимального объема заказов

Более подробный список, используемых инструментов при проведении стратегического и оперативного контроллинга, представлен в приложении 3.

2. Проблемы контроллинга и направления его развития.

2.1. Выявление проблемных мест контроллинга.

Первая группа проблем связана с разработкой современной концепции контроллинга. Анализ десятков определений контроллинга, предлагаемых отечественными и зарубежными авторами, позволяет определить его как ориентированную на достижение поставленных целей инновационную систему, основанную на компьютерных технологиях.

Анализ практики свидетельствует о том, что внедрение контроллинга практически гарантирует успешную реализацию всех функций менеджмента. Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что контроллинг содействует оптимизации организационно-функциональной структуры компании.

Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить.

Контроллинг превращается в философию и образ мышления руководителей предприятий и организаций, ориентированных на стабильное, успешное развитие бизнеса на перспективу. Как раз этого на сегодняшний день все ещё не хватает российским специалистам. В России контроллинг пришел недавно и его все ещё недооценивают.

Вторая группа проблем связанна с исследованием контроллинга в качестве ключевого звена современного менеджмента. Анализ практики внедрения инновационных технологий свидетельствует, что одним из основных направлений развития системы управления предприятием может служить разработка и применение концепции контроллинга

Контроллинг может обеспечить выполнение управленческих функций всех вместе, каждой в отдельности и в их различных сочетаниях. При разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.) служба контроллинга координирует отдельные планы по времени и содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия. Контроллер рекомендует, как и когда планировать, а главное, оценивает возможности выполнения всего намеченного плановой программой. Он же контролирует и претворение ее в жизнь, вносит коррективы в планы в соответствии с изменениями рынка

Благодаря своей информационной базе контроллинг участвует в формировании цен на продукцию и определении выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении. Контроллинг оказался эффективным в разных отраслях экономики: в страховом и банковском деле, в торговых предприятиях, авиакомпаниях, в рекламном и издательском бизнесе и т.д.

Контроллинг способен оказывать большую помощь менеджерам в решении проблем, возникающих перед ними. Многие из них обозначаются весьма нестандартно, своеобразно. Это относится в частности к проблеме оценки бизнеса. Все чаще отмечается необходимость «использовать оценку стоимости для принятия лучших решений» .

В современных условиях самым прибыльным, а потому и особо привлекательным, становится вложение денежных капиталов для разработки высоких технологий и сервиса. Это определяет быструю окупаемость вложенных денежных ресурсов, уменьшает зависимость от обеспечения сырьем, открывает возможности захвата новых сегментов рынка предлагаемых товаров и услуг.

Участие контроллинговых программ в определении эффективности вложения денежных капиталов получает свое развитие.

Современные информационные технологии становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

В отдельных государствах наиболее интенсивно используются одни положительные стороны контроллинга, в других - иные, но во всех случаях его применения он получает положительные отзывы и хорошие результаты. Необходимо подчеркнуть, что и в странах Запада, в том числе Европейского Союза, до сих пор нет четкого и общепризнанного представления о содержании системы контроллинга.

В то же время применение практического инструментария контроллинга на разных предприятиях существенно различается. По-разному построена и организационная основа подобных служб. Имеющиеся на большинстве германских предприятий службы контроллинга в первую очередь занимаются учетом и анализом затрат, а также результатов финансовой и хозяйственной деятельности. Конкретные фактические данные для анализа предоставляются службе контроллинга бухгалтерией. Статистические материалы, данные плана и результаты сравнения фактических значений показателей с плановыми величинами контроллер получает от плановой и финансовой служб предприятия. На базе проведенных расчетов контроллер предлагает высшему руководству фирмы рекомендации по сокращению затрат, увеличению прибыльности, рентабельности производства и сбыту. На основе подобных рекомендаций осуществляется выбор наилучшего управленческого решения из числа имеющихся альтернатив.

Анализ третьей группы проблем позволил прийти к следующим основным выводам:

1. Использование контроллинга становится интернациональным явлением, принимающим все более широкие масштабы, доказавшим свою высокую эффективность в различных рыночных условиях. Анализируя результаты зарубежной практики, можно выявить инновации, которые следует использовать в отечественной практике с учетом ее реальных условий.

2. Исследование опыта использования контроллинга, накопленного за рубежом, в частности в США и в ФРГ, убеждает, что в России его возможности используются еще недостаточно. Возможность ускоренного внедрения и совершенствования практики контроллинга лежит в обобщении, тщательном изучении и внедрении опыта передовых отечественных предприятий, добившихся в этой области больших успехов. Именно в этой сфере лежит один из важных резервов существенного повышения эффективности и конкурентоспособности отечественного бизнеса.

3. Контроллинг становится все более важным фактором реализации огромных возможностей, которые открывает перед бизнесом общество знаний. К специалистам-контроллерам постепенно переходит сегодня роль главных организаторов и проводников радикальных преобразований бизнеса, генераторов инноваций, обеспечивающих его развитие и поддержание конкурентоспособности.

4. Вместе с тем, следует подчеркнуть, что и в промышленно развитых странах пока не сформирована четкая научно обоснованная концепция о содержании системы контроллинга и практика его использования.

5. Четвертая группа проблем непосредственно связана с определением основных направлений развития практического потенциала контроллинга. Применение инструментов контроллинга позволяет предприятиям добиваться высоких результатов, прежде всего в таких областях, как планирование, прогнозирование, инвестиционная привлекательность, инновационная деятельность, финансовые результаты.

Приведенные данные свидетельствуют, что и в зарубежных организациях, и в отечественных, промышленных, кредитных и иных внедрение систем контроллинга открывает возможность для решения совокупности бизнес-проблем, включая повышение уровня инвестиционной привлекательности почти до 40%, эффективности оборота документов - более чем до 27%, увеличения открытости компании - до 24%, финансовой устойчивости - до 20% и оптимизации системы планирования - максимально до 25%. Благодаря контроллингу удалось задействовать дополнительные резервы бизнеса, обеспечивая его прирост до 12–13,5%. Хотя средние показатели в 2–3 раза ниже максимально достигнутых, тем не менее, важно, что у 20 компаний по всем анализируемым показателям имеется позитивная динамика. Это подтверждает вывод, что использование потенциала контроллинга в самых различных отраслях и практически во всех случаях дает весомый положительный результат.

В рамках пятой группы проблем можно выделить проблему внедрения в практику промышленных компаний инструментов контроллинга, а также проблему повышения эффективности использования контроллинга промышленными предприятиями в РФ. Контроллинг обычно реализуется на предприятиях в рамках традиционных функций планирования и контроля на базе структурированной информации. Проблема конкретной организации заключается в вопросах, какое новое содержание придать этим функциям и какой должна быть информация, необходимая для подготовки и принятия управленческих решений.

Практика доказала, что для того чтобы потенциал контроллинга проявился в полной мере, нужна системная подготовка предприятия, всего его персонала к подобного рода работе.

Успех внедрения системы контроллинга обычно обусловлен не только привлечением высококвалифицированных специалистов в данной области, но и, прежде всего, подготовкой и переподготовкой значительной части персонала, что обеспечивает повышение профессиональной подготовки, а также способствует росту производительности труда, развитию новаторства и рационализаторства.

Наибольший эффект внедрения контроллинга приносит активное использование корпоративных информационных систем, в частности ERP, обеспечивающих для него информационную базу.

Шестая группа проблем связана с изучением финансовых аспектов контроллинга, роли бюджетирования в системе контроллинга. Новые подходы в менеджменте кардинально изменяют структуру управления организацией: от линейно-функциональной к процессно-ориентированной через выстраивание системы бизнес-процессов, определяющих прямую зависимость между входящими ресурсами, принятой технологией и требованиями клиентов.

Эффективность деятельности центров финансовой ответственности во многом зависит от правильности выбора и расчета установленных индикаторов. В традиционных бюджетах высокий удельный вес занимают косвенные расходы, прогнозный расчет которых достаточно сложен и не вполне корректен, поскольку основывается, как правило, на эмпирической корреляции.

Анализ практики использования контроллинга свидетельствует о возможности его энергичного воздействия на состояние и динамику финансов предприятия при условии обеспечения необходимых основ для его развития и постоянного совершенствования.

Седьмая группа проблем связана с исследованием учетного базиса контроллинга.

Решение и текущих, и стратегических задач представляется возможным только при регулярном поступлении полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому контроллинг призван базироваться на основе управленческого учета, это доказывает практика.

3. Проведение контроллинга в компании ООО «Медиен».

3.1. Организация контролллинга на предприятии.

Издательская группа ООО «Медиен» было основано в 1955 году. Компания сконцентрировала свою деятельность на следующих направлениях: средства массовой информации и коммуникации, программные решения и системы программного управления по картам для предприятий банковского и страхового сектора.

Наряду с ООО «Медиен», к компании принадлежат ещё несколько специализированных фирм. Оборот компании достаточно велик и имеет тенденцию увеличиваться. На протяжении двух последних десятилетий, оборот компании увеличился почти в 4 раза.

Соответственно, на протяжении последних десяти лет численность персонала также увеличилась - с 700 до 1500 сотрудников.

Так как компания на протяжении многих лет действовала успешно, до недавнего времени необходимости в проведении контроллинга у неё не было. Но в связи с развитием рыночной экономики в России, возникли многие другие организации, занимающиеся той же деятельностью. Иными словами, у компании появилось множество конкурентов. Руководством было решено организовать контроллинг в организации, чтобы понять какие действия необходимо провести для поддержания того же высокого уровня продаж.

С этой целью были приглашены специалисты и создана служба контроллинга. Было решено разделить службу контроллинга на централизованную и децентрализованную.

Руководителя центрального отдела контроллинга решено было поставить непосредственно под управление членом руководства ООО «Медиен», ответственному за департамент «экономика и организация производства». Центральный отдел контроллинга имел полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы.

Центральный отдел контроллинга оказывал поддержку прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом.

В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллингав департаментах и главных управлениях были следующими: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга. При таком организационном построении контроллинга достигалась большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности.

Децентрализованный контроллинг был проведен отделах коммуникационные средства, системы ИТ. А также в следующих департаментах: обработка информации (ОИ), кадры, сервис, организация (КСО), маркетинг, развитие предприятия (МР). (см. приложение 4)

Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально были размещены при руководителях этих подразделений, профессионально или дисциплинарно они были подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга. Тем самым обеспечивалась более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.

Также централизованным и децентрализованным контроллингом было проведено инвестиционное планирования. Компанией составлялся бюджетный план, чтобы реализовать некоторые проекты в организации, которые смогли бы повысить в будущем оборот и прибыль организации.

Процесс состоял из нескольких этапов. Прежде всего, были выведены стратегически целевые задания для инвестиций, т.е. те цели, ожидания, необходимые для компании. Данный этап совершался непосредственно руководством организации.

Следующим шагом стала конкретизация целей инвестиций контроллером. После чего составлялся список потенциальных инвестиционных проектов. Список составлялся в программе Excel. Там же составлялось обобщение потенциальных инвестиционных планов по главным управлениям.

Составлялись критерии предварительного отбора, после чего, рассматриваемые проекты подвергались жесткой оценке. Те, которые не проходили по критериям далее не отслеживались. Тем самым, выявлялся выгодный для организации проект.

Далее проводилось планирование проекта и расчет его эффективности. Снова проект подвергался оценке, и выслушивались рекомендации со стороны контроллеров. После чего, составлялся некий итог, по результатам которого руководство компании решало, реализовать проект или нет. В случае принятия решения реализовать проект, составлялся бюджет (бюджетный план), и организация приступала к осуществлению проекта.

3.2. Проведение стратегического и оперативного контроллинга.

В ООО «Медиа» стратегическим контроллингом большей частью занимался централизованный контроллинг, а оперативным - децентрализованный.

Стратегический контроллинг. Сначала, было обращено внимание на долгосрочное планирование. При разработке долгосрочного планирования было проведено согласование стратегий предпринимательской деятельности со стратегией самого предприятия. А также построение системы учета и отчетности для реализации стратегии, используя сбалансированную систему показателей. Были проведены расчеты различных сценариев для оценки стратегий полей предпринимательской деятельности. Был реализован контроль выполнения стратегии на уровне главных управлений.

При расчете ожидаемых показателей было решено объединить результаты различных сфер в единый расчет ожидаемых показателей деятельности предприятия. После чего были даны комментарии по полученным результатам.

В производственном учете были проведено формирование базовых принципов осуществления расчетов. Также компанией было решено для оптимизации деятельности организации и увелияения её эффективности, внедрить программу SAP. В том числе, было решено развить систему отчетности всего предприятия для урегулирования всех её процессов.

Контроллеры провели сравнение продуктов на рынке, иными словами, бенчмаркинг.

Были также реализованы некоторые ключевые проекты на базе проектного контроллинга. В частности был создан банк данных об инвестиционной деятельности предприятия и реализовано системное управление им.

Оперативный контроллинг. При проведении оперативного контроллинга было рассмотрено краткосрочное планирование. Здесь были внесены некие рекомендации: разработка для всего предприятия указаний по планированию и календаря планирования. При этом осуществлять контроль их реализации. Была проведена проверка децентрализованных детальных планов и их объединение в единый общий план. Также было реализовано детальное планирование: калькуляция продуктов и планирование центров затрат. Контроллерами были введены результаты планирования в программу SAP.

Также ежемесячно проводился расчет ожидаемых показателей по главным управлениям с комментариями. Были созданы каталоги производительности и продуктов со всеми расчетными ценами.

Ещё одним действием оперативного контроллинга стало развитие и поддержка систем отчетности главных управлений и департаментов.

Заключение.

Успешное развитие современного бизнеса немыслимо без активного применения новейших информационных технологий. Успешность ведения бизнеса определяется квалификацией предпринимателя, знанием запросов потребителей и пониманием ситуации на рынке. Предприниматель активно работает с информацией.

Изучение опросов менеджеров свидетельствует, что большинство руководителей крупных промышленных компаний ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов.

Важно отметить, что особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, на поиск путей дальнейшего развития компании и совершенствования бизнес-процессов на базе анализа ключевых показателей результативности.

Можно утверждать, что в качестве инструмента менеджмента контроллинг стал системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

В условиях глобализации мировой экономики при всеобщей либерализации рыночных связей осуществляется свободное движение капиталов, происходит революция в сфере новейших информационных технологий. В теории и практике менеджмента активное использование такой инновации как контроллинг становится в этих условиях объективно необходимым. Система контроллинга активно содействует своевременному выявлению и устранению возникающих трудностей бизнеса, повышению его рентабельности и результативности.

Применение контроллинга оказывает огромное воздействие на практическую реализацию всех основных функций менеджмента. Это касается планирования и прогнозирования, организации, координации, контроля.

Практическое применение системы и инструментария контроллинга ведет к повышению качества и эффекта деятельности не только отдельных звеньев, подразделений и служб предприятия, но и всей его системы в целом, открывая большие конкурентные преимущества перед теми, кто к контроллингу пока не прибегает.

Наибольший эффект применения контроллинга обеспечивает его комплексное применение по всем функциям управления. Однако научно обоснованная комплексно-интегрированная программа контроллинга в практике деятельности отечественных организаций пока не разработана, а в зарубежных компаниях встречается крайне редко. Как правило, контороллинг охватывает реализацию отдельных функций или их различных сочетаний.

С помощью контроллинга реально успешно решать большинство финансовых проблем, в частности, укрепление платежной дисциплины структурных подразделений предприятия, повышение качества управления затратами, регулирование денежных потоков организации, укрепление платежной дисциплины и т.д. Контроллинг обеспечивает прозрачность производимых расходов и определение их экономически оправданной величины.

Контроллинг ориентирует руководство предприятий действовать исходя из финансовых критериев успешности их функционирования. Он стимулирует высших руководителей мыслить финансовыми категориями, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу и облекая его в финансовые одеяния.

Список литературы.

1. Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: фонд «Правовая литература», 2005 г., с. 528

2. Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

3. Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии». - М.: «Знание России», 2005 г., с. 80

4. Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с.

5. Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2002. №2.

6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с.

7. Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Знание, 1998.

8. В.Нестеров, А.Важнов. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ Экономика и жизнь, 1998.

9. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2003. - 388 с.

10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 736 с.

Приложение.

1. Инструментарий контроллинга по областям применения

Т. Коупленд, Т.Коллер, Д.Муррин. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп-бизнес, 1999. С. 35; Еленева Ю. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом. Проблемы теории и практики управления. 2002, № 3, С.12. Мордашов С. Рычаги управления стоимостью компании. Рынок ценных бумаг, 2001, № 15. С.18.

Область применения	Инструментарий
Учет	Система управленческой отчетности: - отчеты о хозяйственной деятельности, в том числе сводные; - учетные формы; - показатели управленческого учета; - методы анализа отчетности
Организация потоков информации	Система документооборота, карта бизнес-процессов
Планирование	Анализ и оптимизация объема заказов, ABC-анализ, анализ точки безубыточности, ступенчатый расчет сумм покрытия, анализ узких мест, методы анализа инвестиционных проектов, маржинальный анализ, методы расчета комиссионных вознаграждений, кружки качества, анализ скидок, анализ областей сбыта, функционально-стоимостной анализ, анализ структуры потребления, выбор между поставками со стороны и собственным производством, анализ кривой обучаемости, методы анализа конкуренции, бенчмаркинг, методы логистики, методы портфельного анализа, анализ потенциала, анализ жизненного цикла продукта, SWOT-анализ, анализ сценариев, анализ цепочки доставки ценности, анализ конкурентных сил Портера, анализ качества обслуживания, анализ барьеров входа, анализ чувствительности, сбалансированные счетные карты, сетевое планирование, график Гантта, методики ценообразования, бюджетирование, определение целевых издержек, методы линейного программирования

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджмента предприя­тия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

Рентабельность капитала;

Производительность;

Степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

1.3. Структура и характеристика блоков и разделов контроллинга

Самыми развитыми в настоящее время составляющими (блоками) контроллинга являются:

Контроллинг закупок

В рамках контроллинга обеспечения ресурсами прежде всего рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов.

Контроллинг закупок призван предоставить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений по покупке, определить верхний предел цен на приобретаемые материалы (исходя из цен производимой предприятием продукции).

Контроллинг закупок проводит анализ по выявлению тех материалов, которые могут быть критическими для предприятия, т.е. из-за которых может быть остановлен производственный процесс, а также с помощью каких мероприятий могут быть устранены эти узкие места. В обязанности контроллера закупок входит также организация функционирования подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами, и проведение расчетов эффективности работы подразделения по снабжению. Инструментами контроллинга закупок являются:

1. Исследование рынков по приобретаемым производственным ресурсам и анализ поставщиков материалов. При анализе поставщиков особое внимание уделяется качеству, количеству, ценам на материалы поставщиков, их местоположению и срокам поставок. При этом исходными критериями являются условия производственного процесса на предприятии.

2. ABC-анализ. Задача ABC-анализа при принятии решений о закупках состоит в оказании службе обеспечения помощи при выборе наиболее значимых материалов, а также выявлении существенных и несущественных процессов обеспечения материалами. Основные усилия направлены на определение материалов с наибольшей экономической значимостью для процесса производства.

3. Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства. Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок материалов. Частичные или тотальные прерывания вызывают затраты. Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используют поня­тие «степень готовности поставщика» - критерий готовности к поставке материала (чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика).

Определение верхней границы цен на мате­риалы, т.е. максимальной цены, которую пред­приятие готово заплатить за материал. Она зависит от того, насколько необходим материал для производства. Если существует товарозаменитель, то его цена принимается за верхнюю границу цены, когда альтернативы материалу нет, решение о верхней границы цены принимает руководство.

Контроллинг инвестиций

Главная задача контроллинга состоит в достижении целей предприятия в сфере инвестицион­ной деятельности. Основными направлениями де­ятельности контроллинга инвестиций являются:

Планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии;

Реализация инвестиций (проект-контроллинг);

Контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие проверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.

В задачи контроллинга входит также инициирование инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации. Это относится к инвестиционным проектам, которые обеспечат долгосрочные потенциалы успеха. Инвестиционный контроллинг призван обеспечить использование будущих шансов и снижение рисков путем приспособления предприятия к изменяющимся условиям окружающей среды. Перспективное и текущее планирование инвестиций должно быть согласовано со стратегическим и оперативным финансовым планированием. Это необходимо для определения оптимального объема инвестиций, позволяющего поддерживать заданный уровень ликвидности или рентабельности, а также для обеспечения отдельных проектов достаточным финансированием.

Контроллинг инвестиций поддерживает процесс принятия решений как на этапе планирования инвестиций, так и в области контроля за их реализацией. При планировании решаются следующие задачи:

Создание системы инвестиционного планирования;

Формирование концепции проведения инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений;

Установление качественных параметров, имеющих значение для инвестиционных расчетов;

Проведение инвестиционных расчетов.

В области контроля контроллинг инвестиций обеспечивает создание системы контроля над реализацией проектов - проводится периодический контроль сроков поставок материалов, сроков платежей, инвестиционных выплат, а также сопоставляются фактические и плановые показатели инвестиционного бюджета и проводятся про­верочные расчеты эффективности для определения достижимости целей.

В настоящее время инструментарий инвести­ционного контроллинга достаточно разработан и известны следующие методы инвестиционных расчетов:

Статические методы - позволяют оценить проекты, исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период, оперируя средними значениями величин, т.е. без учета временных различий в возникновении издержек и результа­тов в течение всего срока реализации проекта. Критериями оценки служат: минимальные значе­ния затрат или срока окупаемости, а также максимум значения прибыли или рентабельности инвестиций.

Динамические методы - предполагают проведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта. К числу динамических методов относят:

Метод приведенной величины дохода;

Метод внутренней нормы доходности;

Метод аннуитета;

Метод динамического срока окупаемости.

Функционально-стоимостной анализ. Метод используют, когда нельзя провести монетарное сравнение инвестиционного проекта, поскольку он основан на субъективной оценке технических особенностей сравниваемых проектов.

Проект-контроллинг

Проекты являются производственными тематическими разработками с определенными сроками старта и окончания и нуждаются в системе стратегического и оперативного контроллинга.

Контроллинг проекта включает планирование, управление и контроль за доходами, расходами и сроками проекта. Контроллер в рамках проекта должен в первую очередь контролировать соблюдение сроков его выполнения. Вспомогательным средством является план выполнения проекта, который использует диаграмму Ганта или метод сетевого планирования.

Важным этапом является проведение инвестиций, для чего необходимо осуществить инвестиционные расчеты и выстро­ить бюджет по инвестициям. Для управления расходами вводится учет затрат по носителям. Успех реализации проекта должен быть оценен посредством определения показателя степени реализации проекта.

С развитием проектного менеджмента связано появление матричных организационных структур.

Матричная организационная структура - тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта.

Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и ру­ководителям тех функциональных отделов, в которых они ра­ботают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.

Контроллинг инноваций

Контроллинг инноваций обеспечивает информационно-аналитическую поддержку в сфере управления нововведениями. Технологические и продуктовые инновации на предприятии сопряжены с большим объемом инвестиций, а также рисками (техническими, временными, экономическими).

Инновации на предприятии рассматривают как отдельные проекты и для их управления используется методология «управления проектами». При планировании инноваций основная задача контроллинга заключается в формулировании и установлении параметров проекта (мероприятий, сроков, мощностей, людских и материальных ресурсов, затрат), разработке и предоставлении проектной группе методик и инструментов планирования, формуляров для планирования и контроля.

Входными параметрами для инновационных проектов являются: описание проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования. Реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.

Контроллинг логистики

Основной задачей контроллинга логистики является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг логистики обеспечивает информацией руководство для принятия решений в сфере логистики и осуществляет согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.

Исходя из производственной программы, контроллинг логистики определяет потребность в исходных материалах и разрабатывает методики уп­равления складскими запасами. Сюда относят выбор методов заказа к определенному сроку, формирования ритмов заказов и соответствующей политики закупок. Во всех случаях складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигает минимального значения или по прошествии определенного периода времени.

Контроллинг маркетинга

Основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей покупателей.

Контроллинг в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия.

Выделяют четыре сферы деятельности и политики маркетинга (маркетинг-микс): политика в отношении продукта, сбытовая политика, ценовая политика и коммуникационная политика.

Различают задачи стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое пла­нирование и контроль, которые предусматривают:

Анализ стратегического портфолио;

Методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

Координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение следующих задач:

Формирование и контроль ценовой политики (планирование цен и их изменений для существующей программы сбыта, мероприятий по дифференцированию цен для различных групп покупателей);

Формирование и контроль сбытовой политики (анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли, подготовка информации по количеству продаж, анализ выгодности покупателей и продуктов, оценка эффективности мероприятий по сбыту, экономическое консультирование и др.);

Формирование и контроль коммуникационной политики предприятия (анализ динамики коммуникационных издержек и их распределение на плановые единицы - продукты, подразделения, рынки и т.д., сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам, затрат на рекламу и мероприятий по стимулированию продаж).

Контроллинг финансов

Основной задачей контроллинга финансов является выполнение сервисной функции в сфере управления финансами, в соответствии с которой контроллинг обеспечивает:

Участие в формировании специфических источников и стратегий финансирования;

Составление укрупненных планов (баланса, отчета по прибылям и убыткам и др.);

Текущий контроль за выполнением плановых финансовых показателей;

Составление сообщений по результатам анализа отклонений финансовых показателей и разработке предложений по мероприятиям, устраняющим эти отклонения.

Важнейшая задача финансового менеджмента - обеспечение ликвидности предприятия, т.е. способности в любой момент времени выполнить свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платежеспособности осуществляется достижением заданного уровня рентабельности и подразумевает следующие направления деятельности финансового контроллинга:

Структурное поддержание ликвидности (обеспечение баланса структуры капитала с целью привлечения дополнительных финансовых средств);

Текущее обеспечение ликвидности путем координации базисных планов (снабжение, производство, сбыт и др.), а также долгосрочных инвестиционных планов;

Поддержание ликвидных резервов путем использования краткосрочных инструментов для достижения ликвидности с минимальными издержками;

Финансирование.

Финансовый контроллинг используется как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях и убытках (определяются коэффициенты ликвид­ности, сопоставляются во времени данные балан­са и т.д.), а также потока платежей (Кэш-Флоу-анализ), анализ работающего капитала, построе­ние финансовой «паутины» и др.

Контроль

Система контроля на предприятии - это ком­муникационная сеть, при помощи которой осуществляется управление предприятием и которая обеспечивает основу для действий по выполнению целей в будущем. Контроль, проводимый контроллингом, не является делегируемой задачей администрации. Он заключается не только в сопоставлении оценок желаемое значение (план)/факт, но и в объяснении причин, обусловивших получение откло­нений, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений или проведении ревизии мероприятий, по которым уже были приняты решения. Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения, анализа и ин­терпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных систем и бизнес-процессов;

4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной концепции уп­равления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информацион­ного обеспечения всех функциональных сфер деятель­ности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятель­ности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности).

Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Контроллер не только интерпретирует для менеджмента достигнутый результат, но и содействует тому, чтобы администрация принимала действия, ориентированные на перспективные цели.

Например, если в качестве цели выбрано достижение определенного уровня ROI, то по модели Дю Понта контроллер определит, к чему приведет, например, увеличение запасов готовой продукции или дебиторской задолженности с одновременным увеличение оборота по сравнению с планом. Если ROI растет, то такое отклонение благоприятно для предприятия.

Контроллер отличается от эксперта – аудиторов (ревизоров), которые проводят внутренний контроль и аудит в децентрализованных подразделениях и имеют целью выполнять функцию контроля за хозяйственной деятельностью предприятия. Они проводят проверку правильности, точности и упорядоченности бухучета (оценка результатов) и контролируют правильность применения системы учета (выписки счетов-фактур, склад, ведение учета заказчиков, обработка информации и т.д.).

Работники по внутреннему контролю должны иметь возможность действовать независимо от существующей организации и ее иерархии. Они не включаются в процесс принятия решений на местах, а делают доклад только тому лицу, которое дает поручения.

Эксперты - аудиторы (ревизоры) по внутреннему контролю делают аналогичную работе контроллера, но имеют другую цель - контролировать, измерять, оценивать и делать независимые сообщения, но не имеют права сопоставлять оценки, т.е. они являются орудием внешнего экономического контроля.

Контроллер же участвует в процессе планирования и осуществляет помощь в разработке принятия решений. Он проводит исследования, поддерживает руководство, основываясь на знаниях о внутреннем положении предприятия и внешней среде, из большого количества вариантов делает выбор в пользу того, что соответствует основной задаче контроллера - обеспечить сопровождение и консультировать менеджмент предприятия, а также ориентировать его действия на будущее.

Основными функциями и задачами контролле­ра в области контроля и регулирования являются:

Определение величин, контролируемых во временном разрезе и по содержанию;

Сопоставление плановых и фактических по­казателей для оценки степени достижения результата;

Определение допустимых границ отклонений величин, анализ отклонений, интерпретация причин отклонений план/факт;

Разработка предложений (мероприятий) по устранению или уменьшению отклонений.

Контроллеры должны обладать обширным инструментарием по оценке и анализу отклонений в различных областях деятельности предприятия. Перечисленные составляющие контроллинга можно сгруппировать по разделам, которые представленына рис.7.

Рис. 7. Разделы контроллинга

Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы.

Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь.

План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета.

Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода.

Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности предприятия.

Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно.

Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления. Решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее корот­кие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение це­левых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторо­нах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис.8.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль . Контроллинг, как уже отмечалось, не тождествен контролю. Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу .

Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

Контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);

Контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);

Контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);

Рис.8. Модель мониторинга

Контроль ограничений (какие внешние или внутренние ус­ловия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);

Контроль планов (насколько различные планы пред­приятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);

Бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

Текущий контроль:

Контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления "слабых сигналов";

Мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

Контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений. Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее.

Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (Добилось ли предприятие постав­ленной цели? Что ему помогло, что помешало? Каковы сильные слабые стороны предприятия?).

Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее вре­мя, и в каком направлении оно развивается.

Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рис­ками придется столкнуться.

Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга. На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.

Таким образом, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей.

Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установле­ние целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

1.4. Контроллинг как интегрированная функция управления

Контроллинг призван обеспечивать выполнение следующих функций:

Информационно-аналитическая поддержка управленческих решений на всех уровнях управления;

· координация управленческой деятельности по достижению многоуровневых целей строительной отрасли;

· реализация принципов единой информационной политики, включая интеграцию всех источников информации и информационных процессов;

· постоянное совершенствование управленческого процесса, направленного на удовлетворении потребностей потребителей строительной продукции и услуг при снижении ее себестоимости.