Матрицей Ансоффа (по фамилии ее изобретателя Игоря Ансоффа) называется маркетинговый стратегический инструмент анализа, с помощью которого обеспечивается управление развитием любой компании за счет выбора оптимального варианта ее деловой активности. Этот выбор производится с учетом текущей и прогнозируемой рыночной конъюнктуры, а также собственных возможностей.

Матрица Ансоффа имеет размерность 2х2 и состоит из четырех полей, каждое из которых представляет собой определенную стратегию. Структурно эта матрица сформирована из двух осей:

• горизонтальной, на которой представлена производимая и планируемая продукция компании,
• вертикальной, на которой представлены используемые и предполагаемые к освоению рыночные сектора или целевые аудитории.

Таким образом, каждое поле матрицы Ансоффа определяет альтернативные стратегические возможности для роста за счет:

• производимой продукции и используемых рыночных секторов (стратегия «Проникновение на рынок»),
• производимой продукции и предполагаемых к освоению рыночных секторов (стратегия «Расширение рынка»),
• планируемой к производству продукции и используемых рыночных секторов (стратегия «Развитие продукции»),
• планируемой к производству продукции и предполагаемых к освоению рыночных секторов (стратегия «Диверсификация»).

Текущее функционирование компании происходит в используемом рыночном секторе, в котором она обладает определенным уровнем опыта и репутации. Именно в используемом рыночном секторе компания имеет текущую целевую аудиторию, отдающую предпочтение предлагаемой продукции.

В предполагаемых для освоения рыночных секторах компания не имеет большого опыта, однако они привлекательны с точки зрения расширения ее существующей деловой активности. В этой части рынка находится аудитория, не приобретающая предлагаемый товар по каким-либо причинам. При этом новый рыночный сектор может являться частью регионального рынка.

Производимая продукция является ассортиментом, который содержится в портфеле компании и имеет историю продаж.

Планируемая к производству продукция отсутствует в портфеле компании и не имеет истории продаж, но способна привлечь новых покупателей или заменить производимую продукцию.

Рассмотрим каждую стратегию подробнее.

Проникновение на рынок

В этом случае позиции компании на рынке удерживаются и укрепляются за счет маркетинговых мероприятий. Стратегия характеризуется минимальными рисками, поскольку деятельность компании происходит в знакомом рыночном секторе.

Эффективность такой стратегия максимальна при растущем рынке, что позволяет компании увеличивать реализацию производимой продукции в занимаемом рыночном секторе. Для этого используются:

• активное продвижение продукции,
• установка конкурентных цен.

В результате удается повысить продажи привлечением новых покупателей и увеличением потребления уже привлеченными покупателями.

Расширение рынка

В этом случае новые рынки осваиваются путем сбыта производимой продукции в новых рыночных секторах:

• региональных,
• национальных,
• международных.

Эффективность такой стратегии максимальна при цели компании увеличить продажу производимой продукции. Это может быть реализовано:

• освоением новых рыночных секторов,
• выходом на новые географические рынки, с растущим или потенциальным спросом,
• новыми способами предложения продукции,
• новыми методиками распределения и реализации,
• увеличением интенсивности продвижения продукции.

Особенностями стратегии «Расширение рынка» являются:

• существенные финансовые затраты,
• большие риски.

Развитие продукции

В этом случае планируемая к производству продукция предлагается на уже освоенных рыночных секторах, что позволяет увеличить рыночные позиции компании.

Эффективность такой стратегии максимальна при наличии у компании нескольких торговых марок, которые пользуются не снижающимся спросом у постоянных покупателей. Таким образом компания может начать производить новую продукцию или выполнить модификацию производимой продукции. Ее реализация осуществляется потребителям, уже пользующимся производимой продукцией компании и не собирающимся от нее отказываться. В результате процесс продвижения новой и модернизированной продукции эффективен благодаря ее производству компанией, хорошо известной потребителям.

Стратегия «Развитие продукции» оптимально подходит для компаний, деятельность которых ориентирована на применение и разработку инновационных технологий.

Диверсификация

В этом случае:

• компания осваивает новые рыночные сектора, что позволяет уменьшить риски на уже используемых рыночных секторах,
• производство расширяется за счет новой продукции.

Такая стратегия позволяет предотвратить зависимость компании от узкой ассортиментной группы. Планируемая к производству продукция ориентируется на неосвоенные рыночные сектора. При этом происходит изменение приоритетных целей распределения, сбыта и продвижения новой продукции.

Недостатком этой стратегии является распыление сил компании.

Стратегия «Диверсификация» целесообразна для компаний:

• не способных достичь поставленных целей другими стратегиями,
• предполагающих получение бОльших прибылей, чем от текущей деятельности,
• не уверенных в стабильности текущей деятельности,
• не требующих значительных капиталовложений для перехода в новые рыночные сектора.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт менеджмента и бизнеса

Кафедра СМ

по дисциплине: Стратегический менеджмент

на тему: «Матрица И. Ансоффа и Д. Абеля»

Выполнила: ст. 4 курса

Остякова О.О.

Проверила: ассистент

Ковальжина Л.С.

Тюмень, 2010

Теоретическая часть

1. Структура матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф – математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Таблица 1.

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар - существующий рынок). Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка;

увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);

увеличение количества использования продукта;

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Товарная экспансия (Развитие продукта (новый товар - существующий рынок)) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Предложение на существующем рынке новых товаров - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов;

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов);

разработка нового поколения продуктов;

разработка принципиально новых продуктов.

Стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок). Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка;

использования новых каналов дистрибуции;

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная – фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная – деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая – развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная – новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения.

Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д. Абеля

Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т.д. Затем Т. Левитт ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса - перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:

Что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт-рынок» (матрица Ансоффа);

Главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект.

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

обслуживаемые группы покупателей (кто?);

потребности покупателей (что?);

технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

Рисунок 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Д.Абель развил подход И. Ансоффа, предложив дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и в маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум фактора: привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга.

Реферат >> Менеджмент и матрица Д. Абеля , ; модель... или высокий). Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа ) позволяет использовать...

Матрица «Продукт – Рынок», называемая по имени ее создателя матрицей Ансоффа, представляет собой стратегический инструмент, который помогает ответить на самые важные вопросы:

• Как бизнес может расти на существующих и новых рынках?
• Какие изменения следует вносить в ассортимент продукции компании с целью достижения более высоких темпов роста бизнеса?

Стратегический инструмент планирования

Этот инструмент руководителей и маркетологов помогает сфокусироваться на главных направлениях текущего развития компании. Он позволяет сформировать сценарий будущих маркетинговых усилий, а также оптимизировать ваш портфель товаров и услуг.

Матрица делится на два квадранта — Продукт и Рынок. Каждый квадрант разделен на две части: по оси X на существующие и новые продукты; по оси Y на существующих и новые рынки. Таким образом матрица Ансоффа делит ваш бизнес на основе предлагаемых потребителям продуктов, которые, либо уже существуют, либо их надо создавать, а также с учетом рынков сбыта, которые также, либо уже существуют, либо абсолютно новые, на которые предстоит еще выйти. В зависимости от выбора квадранта принимается решение о маркетинговой стратегии, наиболее приемлемой для вашей компании.

Матрица Ансоффа — варианты стратегии роста

Матрица «Продукт – Рынок» подразумевает наличие четырех альтернативных вариантов стратегий роста, в рамках которых формируется :

• Проникновение на рынок,
• Разработка новой продукции,
• Развитие рынка,
• Диверсификация.

Проникновение на рынок

В стратегии проникновения на рынок компания пытается расти, используя свои существующие предложения (товары и услуги) на сложившемся рынке сбыта. Другими словами, необходимо увеличить свою долю рынка в рамках существующих сегментов потребителей.

Эта стратегия подразумевает поиск решений для достижения 4 главных бизнес — целей:

1. Сохранение или увеличение рыночной доли существующих продуктов. Это может быть достигнуто путем сочетания конкурентной стратегии ценообразования, активной рекламы, внедрения механизмов стимулирования сбыта и, возможно, уделение бОльшего внимания личным продажам.
2. Обеспечение господствующего положения на растущем рынке сбыта за счет увеличения предложения товаров и услуг.
3. Вытеснение конкурентов. Для этого потребуется гораздо более агрессивная рекламная кампания, способная поддержать стратегию низких цен, призванную сделать рынок непривлекательными для конкурентов (ценовые войны).
4. Увеличить интенсивность продаж своих товаров и услуг уже сложившейся клиентской базе, например, путем внедрения схем лояльности или формирования пакетных предложений.

Компания сосредоточивает свое внимание на рынке и продукции, которые она хорошо знает. Как правило, Вы обладаете хорошей информацией о конкурентах и потребностях клиентов. Таким образом, маловероятно, что эта стратегия потребует много инвестиций в новые исследования рынка.

Развитие рынка

Название этой стратегии связано с пониманием того, что компания стремится продать свои уже существующие товары и услуги на абсолютно новые рынки (новые сегменты потребителей или новые регионы). Это может быть реализовано благодаря дальнейшей сегментации с целью формирования новой клиентской базы. Данная стратегия предполагает, что существующие рынки были полностью использованы таким образом, что появилась необходимость выходить на новые.

Существует множество возможных путей подхода к реализации этой стратегии, включая:

1. Новые географические рынки; Например, экспорт продукции в зарубежные страны
2. Новые размеры продукта или его упаковки
3. Новые каналы дистрибуции (например, переход от продажи через розницу к оптовым, активное применение электронной коммерции, и т.п.)
4. Различные политики ценообразования для привлечения различных клиентов или формирование новых сегментов потребителей

Развитие рынка является более рискованной стратегией, чем проникновение из-за выхода на новые рынки, которые предстоит предварительно исследовать.

Развитие продукта

При такой стратегии роста, бизнес стремится вывести абсолютно новые для себя товары и услуги на свой уже существующий рынок сбыта. Расширение ассортимента продукции может потребовать разработки дополнительных навыков продаж от сотрудников компании. Главным условием для реализации данной стратегии является наличие лояльных покупателей.

Для того, чтобы компания могла остаться конкурентоспособной, необходимо сосредоточить свои усилия на следующих аспектах:

1. Подробное понимание потребностей клиентов (и как они меняются во времени)
2. Активные усилия в разработку новых продуктов, стремление к инновациям
3. Приобретение исключительных прав на продажу новых продуктов
4. Стать первым, кто выведет новинку на рынок, и сформировать в сознании потребителей устойчивую ассоциацию с вашим брендом

Стратегия развития продукта, как и стратегия развития рынка, является рискованной. Это потому, что новый продукт предполагает серьезные инвестиции. Также потребуются дальнейшие вложения денежных средств для формирования новых каналов сбыта, маркетинга и обучение персонала компании. Кроме того, если вывести на рынок не тот продукт, который не получит признания рынка, существует серьезный риск снизить или потерять совсем влияние вашего бренда на клиентов.

Диверсификация

Эта стратегия роста предполагает организацию продаж новых продуктов на новых рынках. Это наиболее рискованная стратегия среди прочих, так как она включает в себя два неизвестных: создаются новые продукты, и компания не знает реальных проблем, которые могут возникнуть в процессе реализации.

При выборе этой стратегии следует рассматривать ее, как последний вариант. Она может быть принята только тогда, когда компания очень сильна в финансовом плане. Как видно из описания двух предыдущих стратегий, бизнес будет вынужден нести тяжелые инвестиции, чтобы стать успешным. В случае диверсификации продукт и рынок являются абсолютно новыми, и поэтому сумма необходимых затрат на исследования будет высокой, тем самым значительно увеличивая факторы риска.

Однако, при соблюдении баланса между риском и потенциальным вознаграждением, такая маркетинговая стратегия роста может быть весьма успешной.

Подведем итоги

В зависимости от вашего продукта и вашей существующей клиентской базы, вы можете решить в какой квадрант матрицы вы попадете. После того, как вы определите свою позиция, вам будет доступно понимание последующих маркетинговых усилий.

Вы должны решить, какую стратегию использовать, основываясь на сильных и слабых сторонах своей компании и ее конкурентов (). Каждая стратегия имеет свой уровень риска, от самого низкого при стратегии проникновения на существующий до самого высокого при выборе стратегии диверсификации.

Матрица «продукт-рынок»

Концепция жизненного цикла справедлива не только для продукта или рынка, но и для предприятия. И если не предпринимать никаких мер, то с течением времени оборот предприятия будет снижаться. Матрица «продукт-рынок» дает возможность выработать стратегический комплекс мер (т.е. общую линию поведения предприятия) для увеличения оборота. Модель развития «продукт-рынок» позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом.

Матрица предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.Рекомендации по выбору стратегии в матрице «продукт-рынок»:

• 1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. При использовании этой стратегии возможны следующие пути (их можно и скомбинировать):
  • - увеличение спроса на продукт со стороны имеющихся клиентов, что можно сделать, например, придумав новые области применения продукта, искусственно ускорив устаревание продукта и т.д.
  • - привлечение новых потребителей, которые раньше покупали аналогичный продукт конкурентов, например, с помощью снижения цены, мер по стимулированию сбыта, улучшения продукта и т.д.
  • - привлечение новых потребителей из числа тех, кто раньше данный или аналогичный продукт не использовал, например, с помощью раздачи бесплатных образцов, использования новых каналов сбыта и т.д.
• 2. Товарная экспансия (развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Альтернативы: создание нового (для этого рынка) продукта, расширение товарной палитры путем создания дополнительных версий, модификаций продукта. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
• 3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка, т.е. выйти на новый региональный, национальный или международный рынок или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров, например, с помощью специальных версий продукта, ориентированных на определенные группы потребителей, или «психологической» дифференциации продукта, проведенной с помощью рекламы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
• 4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Диверсификация может быть:

• - горизонтальная - расширение товарной палитры происходит за счет новых продуктов, которые, однако, еще находятся в определенной связи со старыми продуктами, например, для их изготовления используется то же оборудование и похожие технологии, используются имеющиеся системы сбыта, обслуживаются схожие рынки;
• - вертикальная - расширение товарной палитры за счет освоения предыдущих или последующих ступеней производства или сбыта (например, компания, производящая одежду, начинает производить ткани или открывает сеть собственных магазинов одежды);
• - концентрическая (латеральная) диверсификация - производство абсолютно новых для компании продуктов и выход с ними на абсолютно новые для нее рынки, компания полностью выходит за рамки своей отрасли. Это, в свою очередь, самый затратный и рискованный вид диверсификации.

Достоинствами использования матрицы «продукт-рынок» являются наглядность и простота применения.

Недостатки матрицы «продукт-рынок»:

• 1. не учитываются аспекты, связанные с конкуренцией;
• 2. не учитываются сильные и слабые стороны предприятия, а также риски и возможности рынка;
• 3. не учитывается, что не всегда у предприятия достаточно финансовых ресурсов для диверсификации;
• 4. концепция ориентирована только на рост оборота, в то время как иногда предприятию требуется принять решение: инвестировать в этот продукт/рынок или выгоднее будет уйти.

Такое решение принимается с помощью портфельного анализа, например McKinsey, основными параметрами в котором являются привлекательность рынка и сравнительные конкурентные преимущества предприятия.

Введение…………………………………………………………………….……...2 стр.

1. Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля………………………...…………3 стр.

2. Модель Доля рынка – рост рынка (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ)) ………………………………………………..……….6 стр.

3. Матрица АДЛ (ADL) …………………………………………………...........11 стр.

4. Модель Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE)) ……………………...………………..…....13 стр.

5. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL………………………………………………………...........16 стр.

6. Матрица направленной политики компании Шелл…………………............18 стр.

Вывод……………………………………………………………………………..22 стр.

Список литературы………………………………………………………… ……23стр.

Введение

Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов, формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.

Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы). Как известно, стратегическая матрица в маркетинге - это пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов. Первым опытом использования матриц в стратегическом маркетинговом планировании была модель, предложенная в 1957 г американским исследователем И. Ансоффом. В дальнейшем идея, заложенная в ней была развита и усовершенствована многими другими исследователями. Сейчас нет, пожалуй, ни одного мало-мальски приличного учебника по маркетингу, где в качестве одного из базовых инструментов стратегического анализа и планирования, не упоминалась бы знаменитая матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ), дающая возможность вырабатывать адекватные стратегии для групп стратегически важных хозяйственных единиц компании. К общепризнанным достоинствам этого инструмента принято относить следующие:

1. Выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат “Доля рынка - Рост рынка”.

2. Внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения).

3. Весьма удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат. 4. Точные и запоминающиеся наименования основных категорий СХП.

1. Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 1. Матрица Ансоффа.

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

Обслуживаемые группы покупателей;

Потребности покупателей;

Технология, используемая при разработке и производстве продукта.

рис. 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.

2. Модель Доля рынка – рост рынка (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ))

В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как "матрица BCG ".

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Boston Consulting Group .

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% . Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а, следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG , буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро

получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга.