Что наиболее характерно для японской модели менеджмента. Список использованной литературы. Исторические факторы развития модели
Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми.
Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.
В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления , так как быстрое успешное развитие этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей ; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.
Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.
На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.
Параграф 2.
Комплексное управление качеством; система «Канбан» и «кружки качества»
Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.
Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании « ». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями) что по существу превращается в поштучное.
Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.
Исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.
Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.
Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.
Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой «Канбан», -комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.
Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество - это состояние сознания, производительность - это способ добродетельного поведения».
Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, что российские новые предприниматели зачастую стремятся продавать то, что у них есть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи.
Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности.
Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Канбан», являются следующие:
1) высокое качество продукции в Японии - основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество - прежде всего!» - это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;
2) отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;
3) стремление к дсбюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты».
Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями: содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;
4) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие , как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.
При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:
постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;
разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изделий;
создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;
оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;
разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.
Цель японского предпринимателя - в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника . Поэтому применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.
Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.
Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. Простой, но эффективный подход к управлению качеством, разработанный фирмой « », используется и на других японских фирмах. В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» - это пионер и никогда не будет следовать за другими… «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному».
Усилия главы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического директора, превратили маленькую, никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками - непременный атрибут современной молодежи - тоже детище «Сони». В последнее время на этой фирме разработана технология создания телевизора с супервысокой четкостью изображения.
«Сони» находится на вершине научно-технического прогресса и выпустила больше бытовых приборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами и лабораториями. Важную роль здесь сыграло так называемое опережающее мышление - важнейшее качество подлинного новатора.
Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей - например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.
национальные традиции и исторические условия существования государства, обусловившие необходимость трудиться сообща и в согласии, заложили основы японской системы управления.
Исторически основным продуктом питания японцев был рис. Для его выращивания необходимы сооружения, техническое обслуживание и ремонт ирригационной системы, требующие немалое количество рабочих рук. Кроме того, посадка и сбор риса могут эффективно осуществляться только при кооперации двадцати или более человек. Одна семья, без чужой помощи, не может произвести столько риса, сколько необходимо, чтобы обеспечить свои жизненныепотребности . Десять же семей, работая сообща, могут даже получить излишки . Поэтому японцы, чтобы выжить, были обречены вырабатывать и сохранять привычку трудиться в содружестве, сообща, преодолевая силы, вызывающие разногласия и предотвращая распад группы.
Кроме того, Япония – государство, расположенное на цепи выступающих на поверхность океана подводных вулканов. Равнинной, пригодной для сельского хозяйства , территории, мало, поэтому используется каждый квадратный метр пахотной земли террасообразных склонов холмов. В целях экономии земли дома строятся небольшими, располагаются близко друг к другу.
Япония также часто страдает от стихийных бедствий (землетрясений, тропических циклонов). Поэтому по традиции дома строятся из легкого строительногоматериала , чтобы их можно было легко восстановить и избежать гибели людей в случае их разрушения.
В феодальной Японии создавались условия, препятствующие миграции людей даже в рамках страны (запрет переселений из одной деревни в другую, отсутствие мостов через реки и ручьи вплоть до конца ХХ века).
Все названные факторы сформировали определенный стиль жизни японцев и государства с однородным населением, единым языком, историей, культурой и религией. В течение веков и жизни поколений люди жили в одной и той же деревне, рядом с одними и теми же соседями. Живя в тесной близости друг от друга и в условиях, которые не давали возможности уединяться, японцы выжили благодаря способности трудиться сообща и в согласии. Именно эти социальные ориентиры иценности составили основу моделиуправления японскимифирмами .
В послевоенный период перемены в японской модели управления были связаны с освоением методов американскогоменеджмента : способов и норм финансового контроля, методов финансовыхревизий ,принципов стратегического контролякачества , внутрифирменногопланирования .
Таким образом, японская управленческая модель представляет собой специфическую систему, сложившуюся на основе национальных традиций, заимствования и активной переработки зарубежного управленческого опыта.
Итак, модель управления японскими компаниями основана на коллективизме, а основными признаками являются: пожизненный найм; постепенная, медленная оценка и продвижение по иерархической лестнице; неспециализированная деятельность; неформальные, тонкие механизмы контроля; коллективное принятие решений; коллективная ответственность; повышенное внимание к подчиненным.
В качестве самой важной черты японской моделиуправления называютсистему пожизненного найма . Она применяется далеко не во всехфирмах , ибо не всефирмы могут добиться той стабильности положения, которое необходимо для использования этой системы. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35%рабочей силы Японии, занятой в крупныхкомпаниях и государственных учреждениях. Содержание ее заключается в том, что крупнаяфирма нанимает работников (новобранцев) один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает высшие или средние учебные заведения. Продвижение по службе производится из числа работников своейфирмы . Лицо, проработавшее в однойкомпании 5 или 20 лет, как правило, не принимается на работу другой подобнойкомпанией . Другаякомпания даже не будет рассматривать такую кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, работник остается здесь до официального выхода напенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого преступления.Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу нафирме такого же разряда - с высоким уровнемзаработной платы . Достигнув 55-летнего возраста, все работники, кроме немногих высших управляющих, должны выходить напенсию .Компания выплачивает им большое единовременноепособие , которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Одновременнокомпания направляет пенсионера (при его желании) на работу на второстепеннуюфирму (сателлит), сотрудничающую с основнойкомпанией . Подобная привилегия не распространяется на работникафирмы - сателлита, где отсутствует система пожизненного найма. На крупныхфирмах применяется также система премиальных, выплачиваемых два раза в год, в виде крупной денежной суммы. При этом все получают одинаковую долю своейзаработной платы . Сумма не зависит от деятельности работника, а только от деятельности фирмы.
Работа новобранцев крупной японской фирмы первый раз оценивается через 10 лет. До этого ни один человек не может быть повышен в должности. При этом оплата труда растет в зависимости от стажа работы и удваивается через каждые 15 лет, независимо от выполняемой работы. Подобная система способствует формированию климата доверия, ликвидации нездорового соперничества между работниками.
Характерной чертой японских компаний является также динамика карьеры каждого сотрудника (карьера неспециализированных кадров).
В Японии не применяется отбор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обязанностей и четко определенными профессионально - квалификационными и личностными качествами. В подавляющем большинстве случаев профессия, полученная в вузе, не имеет никакого значения длякарьеры работника.
Например, инженер-электрик может пройти путь от проектировки схем до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах в различных подразделениях , а все управляющие должны освоить различные области деятельности.
Каждый работник, поступивший на фирму , должен пройти все ступени должностнойиерархии , начиная с самой нижней (рабочий, уборщик, курьер и т.п.), постепенно переходя изподразделения вподразделение .Считается, что это помогает работнику, достигшему определенного уровня, лучше понимать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников.
Кроме того, система постепенного продвижения и постоянной ротации кадров формирует высококвалифицированного специалиста широкогопрофиля , компетентного практически во всех сферах деятельности. Этому же способствует иотсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей : для каждого работника определяется идея его функций и предоставляется свобода творчества в выборе способов их выполнения при четкой постановке общей конечной цели.
Наиболее известной и характерной чертой японских организаций является групповой метод принятия решений. Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и США за последние 20 лет. Результаты убедительно доказали, что этот метод приводит к разработке творческих решений и более эффективной их реализации по сравнению с решениями, разработанными одним лицом.
Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем содержание самого решения, поскольку одновременно существует несколько, в равной степени, приемлемых вариантов.
Американские управляющие упрекают японцев в том, что они медлительны в решении проблем и для принятия решения им нужна вечность. Это действительно так. Но японские предприниматели , у которых есть опыт делового общения с США, говорят, что американцы принимают решение без промедления, но для его выполнения им нужна вечность.
Другой характерной чертой процесса принятия и реализации решений в Японии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность.
Стиль управления японскими компаниями имеет своей целью ненавязчивое, но постоянно осуществляемое развитие трудовой мотивации , основанной на том, что вся жизнь человека (с первых дней трудовой деятельности и допенсии ), благополучие и благосостояние его семьи самым тесным образом связаны с благополучием и процветаниемфирмы , в которой он работает, с его личным усердием и преданностью делуфирмы .
В связи с этим руководство каждой фирмы очень требовательно относится к отбору, приему, обучению и воспитанию кадров специалистов и управленцев. Это осуществляется следующим образом .
1. Примерно за полгода до окончания учебного года в высшей и средней школе и высших учебных заведениях фирмы вывешивают списки с указанием числа работников, подлежащих приему на работу в следующем году (с первого апреля). Одновременно с этим представители фирм анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут конфиденциальные переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на собеседование.
2. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, построенный таким образом, чтобы оценить уровень профессиональной и общеобразовательной подготовки.
3. Кандидаты, успешно сдавшие экзамен, проходят собеседование. В небольших фирмах – непосредственно с директором (президентом ), в крупных – несколько собеседований – с сотрудником и начальникомотдела кадров головнойфирмы .
4. Кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются на работу.
5. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, проходят специальный курс обучения и воспитания, направленный на быструю и рациональную адаптацию новых работников к стилю и методам работы на фирме . Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно нафирме ; выездные заседания в отеле или кемпинге с приглашением специалистов иэкспертов со стороны; выездной групповой тренинг и пр. Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие.
Группа вновь принятых сотрудников вместе с несколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте(как правило, в горах), где происходит знакомство с традициями, процедурами и ритуалами, принятыми нафирме , читаются лекции и проводятся практические занятия, которые чередуются с занятиями спортом и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила название «пить из одной чашки».
В результате происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы , он проникается духом коллективизма, познает правила и приемы «командной игры». Это особенно важно, так как основной принцип формированияподразделений на японскихфирмах – этогрупповой принцип. Он является одним из основных специфическихпринципов японскогоменеджмента .
Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.
В этом случае развивается определенная атмосфера участия и общественная ответственность, что существенно повышает производительность и улучшает взаимодействие на всех уровнях.
Например, на предприятиях, которые собирают телевизоры, используется система сбора информации, с помощью которой выявляется дата поступления данного товара в продажу, ответственный работник за его исправность. Таким образом, могут в любой момент быть выявлены не только виновные в случае неисправности, но и сами причины неисправности, что будет способствовать недопущению подобных ситуаций в будущем. Руководителями ежемесячно проверяются статьи расходов и доходов, объемы производства, валовая выручка для определения выполнения плановых показателей и выявления возможных рисков на ранних этапах их возникновения.
Для быстрого преодоления затруднений и решения различных проблем на предприятии японские руководители в основном размещают менеджеров именно в производственных помещениях. По мере решения тех или иных проблем в компаниях могут вноситься различные нововведения, что приведет к внедрению новшеств. В этом случае широко используются кружки качества и система новаторских идей.